三部迭代法：編劇公司組織架構

余飛

我自己的公司現在分搜索部、策劃部和創作部，這3個部門的職能是重疊交叉互動的。3個部門交叉互動推進工作，稱之為“三部迭代法”。

我們現在總共10個人，有1個人是司機，其他9個都是創作人員，其他各種財務、行政上的事情都外包或由公司副總兼任了。有很多影視公司它們可能跟我們的比例是相反的，我們的服務人員是1個，創作人員是9個，就是1比9的關系。有很多公司它們的創作人員是1，服務人員是9，那樣看起來管理上很強大，但創作上是虛的。

一般的影視公司，首先要配齊的是行政人員、財務人員之類的。最低限度，比如說會計、出納、前臺加起來就3個人了，管行政的老總得有，辦公室主任得有，司機也得有，宣傳、發行之類的，動不動就超過10個人了。所以，有些影視公司看起來兵強馬壯，但其實全都是“馬”——都是服務人員，沒有“兵”，其實是“馬強馬壯”。

影視公司真正的核心部門是策劃部，但真正有效的策劃人員其實是很難找到的。大部分的公司策劃部門基本上都是形同虛設，因為好的策劃或者是創作人員一般不會去人家公司坐班的。

但是影視公司沒有策劃部門還不行。所以往往最后是找的都是新手——剛畢業的、需要鍛煉的人，或者是一些在創作上能力并不是很強的編劇，或者已經寫不動的，反正他現在暫時不想寫了他就來干策劃工作。但是這不是最優良的配置。

策劃人員弱一點還好，如果策劃部門的主控人員或者公司的老板不太懂行，那就更麻煩了。完全不懂沒事兒，找一個可以信任的人去弄，反而能成。就怕半懂不懂的最麻煩，你說什么他都有辦法反駁你，但他又想不出點子來，而且引的方向很多還是邪路。引錯了，寫完過不了，最后還得重改，還會怪到你的頭上，還不會重新給錢。所以策劃部門的組建是一個影視公司生死存亡的關鍵，弄不好就沒有編劇跟你合作了。

我們公司除了策劃部門之外，還專門成立了搜索部門，這個可能跟其他公司的架構不太一樣。

做任何事情都得有米下鍋，策劃部門也得有點素材之后才好開動腦子。尤其是團隊創作，往往不止一個項目，每個項目都需要詳細的前因后果，如果靠編劇自己去找資料、或者靠公司老板自己找資料是忙不過來的。

另外，搜尋資料是需要專業能力的。一般人去找資料，也只能找一些特別大眾化的資料——上百度搜一下而已。問題是所有搞創作的人都在上百度搜，你用過的人家也都用過，沒什么新鮮的。

如果有專門的搜索部門，它能夠在很多別人找不到的地方去給你找資料。比如去國外的網站，比如去買很多實體的舊書什么的，他們去這種地方找一些網上搜不到的資料，甚至專門派他去采訪都有可能。這樣就能找到很多別人沒有的第一手的、新鮮的材料。

搜集到的材料，主要提供給策劃部門和創作部門。策劃部門拿這個做的是什么呢？比如我們現在寫諜戰戲，這一集要寫甄別內奸。甄別內奸有無數人寫過，那我們寫的這個有什么不同？如果要有不同，就需要有人去搜集這方面的相關素材，搜集好了分門別類給你放在這兒。然后策劃部門和創作部門的人看了，在開策劃會的時候，大家就可以按照這個東西來尋找靈感。這樣做好歹有一個基礎。要是什么都沒有，大家坐那兒硬想是最麻煩的。有一個基礎了，就在這里找到各種有用的東西，用它來激發你的靈感，來碰撞。

搜索部門還能提供更深度的服務。比如說我現在在寫的諜戰戲，我的分集提綱都做好了，我的分集提綱比如一集戲里30個情節點，每一個情節點都相應的讓搜索部門找到跟這個情節點對應的資料。比如我們寫1941年在上海要買化妝品到哪兒去買？這個要自己搜就麻煩了。但有搜索部門的話，人家已經把每一個情節點可能用到的相關資料都找出來搭配在旁邊，用紅色標出來了。

上海1941年的化妝品在哪兒買？有什么故事？我們就已經找到了。當時買化妝品在哪兒？四馬路，老妙香。里邊有各種國產的化妝品，什么牌子的都有。進口的也有，比如資生堂啊。還能提供資料：當時因為戰時資源緊缺，資生堂內部刊物《花椿》都停刊了。

瞧瞧，戲寫到這兒的時候，這些資料就可以非常自然地融進去。比如說小姑娘買了一瓶資生堂的護手霜給她媽媽送過去，她媽媽洗衣服手變糙了什么的。然后她爸爸挺裝X的，說：“資生堂現在居然還能買到，我聽說它們的《花椿》都停刊了。”——臺詞就自然地出來了。

創作部就是已經有獨立完成初稿能力的編劇，這樣的人組成創作部。創作部有排他合作的公司內部人員，我們公司的幾個副總都屬于此列。也有外面戰略合作的編劇，基于單獨的項目進行合作。

比如說，我們十個人中間有五六個有獨立完成初稿的能力，另外幾個可能是搜索部門、策劃部門的人。有獨立完成初稿能力的人，就可以算是創作部門的人。創作部門的人開策劃會的時候也可以給別人進行策劃，所以，創作部人員其實都可以兼任策劃。創作部門的人也可以兼任搜索部的某種職能，提供自己尋找到的某些稀缺素材，在策劃會上進行共享。而搜索部、策劃部的人員，如果能力達到了，也可以轉入創作部。基本的進階流程是這樣的：新來的員工先在搜索部經受考驗，一起磨合；搜索部成員達到一定能力之后，很自然就轉化為策劃人員；策劃人員在經過做筆記、做提綱等工作的鍛煉之后，如果能勝任劇本初稿的創作，自然就成為了創作部的成員。

以我自己的公司為例：我們團隊的架構中，財務、行政這些都是外包給別人的，我們都不管。但是我們內部設有兩個副總，我統管全盤，人事、財務這些我都會管。但我的兩個副總：一個負責行政，一個負責財務，她們負責與外包人員對接。她們拿著很重要的核心道具——Ukey，只有她們的Ukey插進電腦里，公司的錢才能取出來。這個核心我們還是要控制的。

所以，我們公司的架構其實是大家交叉兼職，大家把其他工作都分攤了，以免人浮于事，攤大成本。作為一個以創作為主的公司，它沒有那么多行政和財務方面的事情，所以大家都兼管就行了。這樣我們總共10個人，除了司機以外還有9個人，這9個人全是搞創作的，沒有一個廢人。這種機制就是保證我們以最小的成本達到最高的效率。

因為是交叉兼職，錢都沒有讓外人掙，就是我們這幾個人，反反復復，來來去去，就是以各種名目不停地給大家發錢。策劃費有錢，做筆記有錢，做提綱有錢，做劇本初稿也有錢；管行政、管財務也有錢，我們合作創作的編劇我們都給租房子，福利也算不錯——一旦你能獨立地完成劇本，就可以給你租獨立的房子，因為我要保障你的創作。

這就是三部迭代法中關于組織架構的設計。