企業集團管控力的研究

李 丹 / 河北省天然氣有限責任公司

企業集團管控力的研究

李 丹 / 河北省天然氣有限責任公司

中國的企業從重視發展規模、加快速度向重創新、重效率轉變的今天，集團化是中國企業又一個突發點及一個新的發展機制；有學者提出：“集團公司的管控也是個世界級難題，中國企業與國際企業的最大的差距其實就在于集團化管控”。大量的企業集團的成立不斷充盈著國內企業，在這個過程中集團化管控出現了一系列的問題，使得我國企業集團與世界先進國家的企業集團之間產生了差距。集團管控概念起源于西方國家，上個世紀80年代流入于中國，隨著企業集團的形成和發展，集團內部的管理整合，集團管控的架構已成為各大企業集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業，又要有助于調動下屬企業的積極性，是集團管控的根本目標。

企業集團；集團管控控制力

一、我國的企業集團管控理論及現狀

以母子公司管控為中心，大型企業的管理層或是企業的總部，對下屬企業或職能部門的管理控制及資源的協調配置，來實現集團管控。管控模式可以分為三種類型：戰略管控、財務管控、經營管控。集團管控中有四個主要指標：財務指標、顧客指標、企業內部運營指標、學習指標。不同的學者對集團管控的研究有不同的觀點，由于研究的著眼點不同，進而劃分了不同的管控類型。目前得到公認的分別是按照三種類型或四種類型的劃分方法，三種類型劃分方法就是將集團管控分為財務控制、戰略控制與運營控制型三種基本模式；而四種類型劃分方法將集團管控分為財務控制、戰略控制、經營控制與職能控制四種基本模式。無論是三種類型還是四種類型劃分方法實際上在理解上基本是一致的，操作型實際上就是經營、職能管控模式的一個綜合。

二、企業集團管控及控制力的內涵

管理的五大職能包含：計劃、組織、指揮、協調、控制。集團化管控中的控制是管理五大職能之一，“控制”作為管理的一項重要職能，主要的任務是對組織內部的管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬定的計劃得以實現；是指按計劃標準來衡量所取得的成果并糾正所發生的偏差，以保證計劃目標的實現。傳統意義上的控制是在組織計劃制定之后的實施過程中的一個保障措施，是與計劃相互配合的一項管理職能，是一項十分重要的管理職能。新的集團化管控理念不僅以出資人身份進行產權管理，還需要對權屬業務單元進行控制，集團總部通過構建協同效應而創造利潤，通過調整各種控制手段管出集團最大價值，集團整體的戰略方針和戰略規劃決定下屬企業的戰略和規劃，外派人員是總部的利益發言人，執行內部程序，總部需要控制下屬企業相應的功能，集團重要的是可復制相同的管理體系。

三、企業集團管控的措施

集團管控需要以集團價值最大化為原則和導向，在集團戰略基礎上合理設計集團管控的管理框架體系和運作機制。首先明確，集團管控是集團達成戰略目標的可靠保證和有力支撐；其次，在進行產業整合方面集團管控是基礎；隨著社會經濟不斷快速的發展，不斷完善集團管控體系建設成為參與行業競爭、構建核心競爭力的必要保障條件。

（一）梳理集團業務種類，開展分類分層分模塊的管控

業務單元結構偏向復雜化的集團管控中，應認識到集團母公司針對各個業務板塊及不同子集團實施的管控，應采用既統一又有差異化的管控模式。具體來說，企業集團在對下屬企業、業務單元開展分級分類的管控模式構建中，首先是在最高管理層管理理念層面上，克服模式單一化的傾向，避免集團內所有業務使用單一的統籌思想，區分類型化和情景化管理的思想，其次在實際操作層面，按照各業務單元的業務關聯維度和其所在行業特色，保證各個業務模塊有清晰定位和獨立性。在集團總體戰略指導下，根據業務模塊特點和發展目標層層細化各個單元，使得業務單元面對特定市場環境，在管理中獲得有效的競爭優勢。

（二）四種設計先進適用的集團管控模式

集團本部的業務單元和下屬企業，在發展戰略、經營規模、經營模式、所處行業等方面通常有著比較大的差異，管控實施中不可教條化、機械化。四種基本管控模式分別是，以“特殊法人”母公司為列，分為戰略管控型及財務型，因其管控對象的多樣性，根據旗下持股的資產或業務板塊性質不同分別實行戰略控制型或財務型的管控。企業集團管控中財務分層管理比較典型。分為監控層、執行層和落實層，財務分層管理涉及到企業集團內部財務管理的科學、有序,更重要的是涉及到所有者、經營者和企業內部包括財務經理在內的管理人員和職工之間的利益制衡關系。 以“一般法人”母公司為列，分為利益相關者的意見和建議及與組織結構、管理流程的融合性，主要實施股權線條的監控，弱化行政監督職能。戰略規劃型或戰略控制型是這類業務板塊多元化集團更為合適的一種管控模式。對于經營業務領域較為集中的行業集團來說，運行型管控是比較可取的一種管控模式。

（三）剖析管控模式的影響因素，依照變革驅動力來設計變革策略

在影響管控模式選擇的諸多條件因素中，集團戰略對于整體最大化價值設計師最具有決定性意義的主導因素，集團的業務復雜度、規模與發展階段、戰略規劃、產權關系、文化融合度、領導人風格以及管理層管理能力，均有影響管控的實施。基于戰略的管控模式可能與其他影響因素對管控模式相匹配度更傾向一致，能彼此保持一致的因素，實際上就構成管控模式的有力推動因素，彼此相背離的因素，自然成為阻力，面對阻力需要出臺有針對性的策略加以管理和解決。

（四）制定管控體系建設的關鍵舉措

1.以職能服務為支撐的重新定位總部職能，提升建設總部核心職能，推進職能管理偏平化，積極推進人力資源管理動態，實施人力培養機制，培養階梯人才梯隊。

2.推進下屬企業治理的規范性，加強子公司股權的多元化，保證子公司三會的建立和健全工作，滿足合規要求，與法制司適當的治理條款預埋。

3.結合風險理念推進集團內部的權責利益，集團統籌下的責權利和全面風險管理系統進行有機結合，強化風險管理理念，預防為先嚴格控制純粹風險。

4.完成集團管控中的制度和流程的建設，制度和流程的建設是管控中最根本性、全局性、穩定性和長期性的問題，著力完善各項管理制度和審批流程，是集團公司最有效直接的管理手段，設置管控權限，固化重要制度及流程，使制度流程朝著常規化和精細化方向發展。

5.持續改進集團運行機制，隨著經濟環境的變化、行業特殊性影響等因為的干擾，集團管控措施實施調整及融入先進的管理手段是必須的，開展對標管理、大數據的采集，各種成系統的強大的信息技術，以及保持暢通的溝通渠道。

6.科學的管理手段、工具和方式方法，投資決策分析模型，經營績效分析方法、戰略制定模板、財務數據分析等工具和方法的運用，可以幫助集團總部提升管控決策質量和效率。

7.搭建對樣化管控意圖，集團層面和業務板塊層面管理模式趨大同存小異，所選用你的管控模式不同時，需要相應的構筑相同的方式和手段，以便支撐個性化管控模式的落地實施。

8.建立良好的溝通渠道，完善委員會等常設機構建設，以客戶服務為中心，簡化審批步驟，打破本位主義，建立貫穿集團各層次的端到端流程體系，提高審批效率，圍繞一些跨部門的重大事項，建立常設性議事機構，統籌協調、集中決策。

最后，集團公司管控過程是一個動態的循環管理的過程，只有通過不斷的評價、管理、反饋、再評價、再管理……的動態循環工作才可以實現有效的集團公司管控。

[1]孫班軍，《集團公司競爭力》[M]，中國財政經濟出版社，2004年5月第一版，第206頁.

[2]秦楊勇，《控制力――不要被執行蒙蔽雙眼》[M]，中國經濟出版社，2006年6月第一版.

[3]張立輝，《內部控制與公司治理：戰略的觀點》[M]，中國稅務出版社，2006年1月第一版.

項目課題：

本文為河北省社會科學發展研究課題，項目編號為：201603120412，項目名稱為：機關事業單位養老保險制度改革中“中人”改革障礙分析及對策研究。

李丹，單位：河北省天然氣有限責任公司。