眼花繚亂的上半年：哪些零售秩序在被打破與建立

劉朝龍

舊的零售秩序正在被打破，新的零售秩序正在形成中，回顧上半年的中國零售業，這一點可以從一些比較有代表性的事件和現象中體現出來。

此文中關于零售業變革的一些判斷還需要一段較長的時間驗證，但有些一定是迫切需要改變了。

比如商品，過去對零售企業來講，渠道和門店是絕對的核心競爭力，同質化的供應鏈只是后勤。但是，在消費者購買渠道、體驗方式正在變得多的讓人眼花繚亂的當下，零售商的商品資源把控力、服務體驗，將會替代渠道成為其未來競爭力。

總之，在國內整個流通產業結構正在發生變化的當下，阿里京東系這樣的企業創新價值，就是通過在資本、技術支持下的重構直接把產需的整個流通鏈條打通并把握在自己手里。也就是說，代理商的日子不好過了，我們也正在朝著類似美國的流通產業那樣，由大型的零售巨頭主宰流通鏈條的新的產業結構。

所以，傳統的零售秩序正在被打破。而以阿里系、京東系為代表的新零售黃金一代，正是擔負著改變我國數十年來形成的冗長、低效、高成本流通產業結構的使命，這才是零售業的大勢所趨！

回想起幾年之前，輿論對國家幾大部委聯合發文熱炒猛批的零供矛盾、物流冗長低效，正是在為今日之零售業大變革熱場！

今年上半年，以無人機、無人配送車、無人便利店等各種新業態、新技術的創新應用此起彼伏，就像是在這一零售變革大潮中的一朵呆小浪花，是在新的流通產業結構形成過程中的產物。當然，其中也有一些資本催生下的偽創新。

最近，媒體又在熱炒阿里新推的無人便利店，對此，零售企業應該關注但絕沒必要過度跟風熱炒、夸大其詞。因為更為緊迫、更應值得我們關注的是，我們傳統零售企業存在多年的這種供應鏈結構體系已經沒前途了，根本上講，所謂新零售革的也正是這個命。

所以，傳統零售企業更應該充滿危機感、緊迫感地積極往以把控商品自主權、改善購物體驗為核心的方向逐步靠攏、轉變，切忌也不可能做到一蹴而就。所幸的是，已經有越來越多的企業在做這樣的探索改變了。

哪些正在被打破？

1、大賣場的主流業態地位正在被取代。

上半年沃爾瑪在華關閉16家門店，2012-2016年，沃爾瑪每年在華的關店數據依次是5、15、16、1、13家，2012年以來累計關店數達66家。

沃爾瑪戰略性關店的根本原因還真不是由于門店業績不佳，若是這樣的邏輯，就不會有虧損多年的京東成長起來的機會。從目前國內大部分市場狀況來看，根本原因就是沃爾瑪已經意識到其在華的大賣場業態市場布局已經達到了頂峰規模，而在越來越多的市場上，大賣場業態已經走在了下坡路上，不能代表零售業的未來了。

而湖南新一佳進入破產清算階段，從另一個角度可以反映出單純以大賣場為主流經營模式的企業在遭遇困局下的回天乏力。新一佳的敗局表面是團隊執行力與管理上的問題，但造成這種現象的溫床或是根本原因就是分布在全國戰線上的新一佳團隊尾大不掉、把大賣場盈利模式、供應鏈鏈條利益的丑陋與短板發揮到了極致。

因為大賣場自身的體量較大、商品品類豐富、一站式購齊的屬性，其存在的基礎是供應商的眾星捧月，一家以大賣場為主要經營業態的零售企業一般與少則1000多家、多則數干家大大小小的供應商合作，為顧客提供三四萬種以上的單品。

這樣單憑零售商自身的商品經營能力，是不可能完成直接涉足如此大規模的商品直采鏈條的，這也就決定了以大賣場為主營業態的大多數超市企業在商品供應鏈上必然容易過度依賴供應商，這與當下強化商品直采、自營能力基礎上的業態細分創新力顯然是不匹配的。

這就產生一個小小的可供互動的思考了，為何沃爾瑪、家樂福、大潤發這樣的巨頭企業，至今卻還沒在中國市場上推出以生鮮品類為核心的細分社區生鮮業態？

2、渠道為王不會再是零售商的未來競爭力。

渠道為王，很長時間里依舊是傳統零售企業的核心價值與競爭力，是很多零售企業創新的基石，但這已經不能代表零售業的未來了。而建立在對消費需求變化基礎上的零售業態創新力、落地能力，將會是零售企業的未來競爭力，而這一競爭力的最終根本體現是對相應商品資源的把控力。

比如永輝的超級物種，放大、提升、深挖海鮮這一品類，并圍繞這一核心品類提供一種適合時尚、年輕消費者的休閑、交際的—種生活方式。可以說，這種業態只開一家店的話，也是成功的，它的成功依靠的不是規模、渠道，而是超強的單店生存能力，靠的是建立在掌握完全的商品自主權基礎上的對細分市場需求的滿足。

盒馬鮮生也是一樣，建議一定要注意一下它的商品品項，與傳統超市企業的商品品牌大部分都是不同的，所以它可以為目標顧客提供在普通超市買不到的商品；其更為高效的線上購物體驗，背后是阿里所倡導的新零售的簡化供應鏈、強化技術手段下的先進物流保障體系。

3、傳統快消品經銷商的中介角色在弱化，零供矛盾將成為過去式。

傳統連鎖零售體系下的龐大的經銷商、代理商、中間商體系，在當前零售業轉型變革中的地位正在被弱化，尤其是快消品的分銷商。而前幾年吵得很兇的零供矛盾，也將隨著零售業的轉型變革逐漸成為過去式。

一是因為，快消品的經銷商、分銷商環節，都是建立在傳統的流通產業結構大環境下的，更是脫胎于早些年的地方流通經濟的政策環境，比如地方保護主義，各區域都有自己的各種經銷商地盤。但是，這樣的流通產業結構是不適合現代化的流通經濟發展的。比如，同樣是地大物博的美國，同樣是地域遼闊，但快消品的流通中的物流、配送資源大多是掌握在沃爾瑪、亞馬遜、好事多等這樣的零售企業巨頭手中的。

二是從傳統零售企業的變革趨勢來看，正在往細分化、專業化、一體化方向發展，也就是說，從傳統大賣場細分出來的一些品類被放大成—種新業態，而零售商對某一品類為核心的業態，從商品的源頭到物流，甚至到深加工銷售，都要強化自主權，而要簡化、取消中間的各種代理環節。

三是以阿里系、京東系為代表的新出現的零售力量，更是強調自主商品、物流、大數據為自身把控的資源，在他們構建的零售生態鏈中，大多不需要中間商環節。

哪些秩序在形成？

1、以商品、體驗而不再是渠道為核心的供應鏈重構。

如上提到，零供矛盾在零售業未來發展中將不會存在、或已經不是影響零售業經營發展模式的主要因素。

因為在消費方式、需求特點、技術條件、市場環境變化的當下，會倒逼越來越多的傳統零售企業進行發展模式上的重塑，渠道為王的理念正在被商品為王、體驗為王的理念所取代，也就是說，零售企業在整個流通產業鏈中的地位和價值要發生改變，過去和現在你有渠道就牛逼，但在顧客需求多元化之下，渠道就不再是稀缺資源，真正能俘獲顧客需求的商品和體驗能力才是零售企業的未來競爭力。

一是因為，以生鮮為核心品類的創新業態將會在市場上迅速成長起來，成為傳統零售企業掌控供應鏈話語權的重要突破口，也是傳統大賣場業態式微之后分解出來的重要細分市場之一。

二是標準化的流水線生產的包裝快消品類，包括休閑食品以及日常消費品，線上零售渠道將會占據越來越多的市場份額，倒逼傳統零售企業與線上渠道實現融合發展。

對于當前各區域連鎖零售企業來講，供應鏈的重構主要有兩方面的價值：

一是不斷增加直采、自制、自有商品品類的占比，結合企業與區域市場實際最大化的掌握商品供應鏈資源的話語權；二是，優化供應商結構，逐漸降低并最終取消與中小供應商的合作，通過直采或自有品牌完成對相應品類商品的替代。

從整個行業發展來看，連鎖零售業的供應鏈結構的理想狀態，正是零售商以目標市場消費者為中心，通過數字化技術應用建立起商品從基地、工廠生產到物流配送，再到提供給消費者的全新的供應鏈體驗，通過引入技術、設備，簡化供應鏈環節，提升流通效率。

在這方面，阿里系、京東系正在形成在全國市場上的線上線下融合的流通供應鏈體系，未來傳統零售企業很有可能會以適當的方式融入到這種建立在數字化、現代化基礎之上的高效供應鏈體系當中。

2、零售業進入成本高企的大浪淘沙階段。

當前變革中的零售行業，就像歷史上的春秋戰國時期，各種技術、設備、資本、商品、零售等力量紛紛投入進來燒錢、試錯，試圖分得一杯羹。

這一點在今年的上半年表現得尤為突出，比如各種無人車、無人配送、無人便利店的出現，更多是—種消費體驗的噱頭，醉翁之意不在便利店而在于各種自助技術設備的推廣應用，換句話講，無人便利店自身的潛在市場存量能有多大？如果沒有資本、技術設備商的支持，能有哪家零售商愿意自掏腰包嘗試這種新業態？

正如京東集團創始人劉強東對京東的定位，要做一家零售業的基礎設施服務商。而以盒馬鮮生、超級物種以及京東宣布將開100萬家便利店等為代表的新出現的零售創新品牌，都是在為新的流通產業結構下的所謂新零售鋪設基礎設施。所以，在一定時期內是否盈利并不是這些企業首先要考慮的問題。

商品的買賣本是一件非常簡單的低門檻、低成本交易行為，但隨著近幾年各種技術、設備條件的不斷進步，人們的消費預期、欲望也不斷被激發，不僅對所需商品品質有了更高要求，對如何更快捷、愉悅地得到這種商品也有了更高要求。

可以說，在消費的過程中，越來越多、越來越新的購物體驗在不斷補充進來，但是為此而最終買單的只有消費者，而在各種附加成本的累積下，零售業的整體成本必然是不斷上漲的，而最終必然會有一些創新的體驗在消費者選擇下留下來，一些則成為資本與投機者催生出來的炮灰。