論企業(yè)內(nèi)部控制管理的具體方案及衡量標準

王汐予

(中石油昆侖燃氣有限公司液化氣分公司，北京 100088)

1 引言

改革開放以來，社會經(jīng)濟長足發(fā)展，各行業(yè)業(yè)績顯著提升。企業(yè)在當下大環(huán)境中快速發(fā)展需要轉(zhuǎn)變觀念，堅持發(fā)展理念。企業(yè)管理的目的在于可以做大、做強，而在企業(yè)發(fā)展壯大這一過程，內(nèi)部控制起到保障作用，其有效保障企業(yè)會計信息質(zhì)量，降低經(jīng)營方經(jīng)營過程中存在的經(jīng)營與財務風險，才可以有效地促進企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。近年來隨著市場經(jīng)濟發(fā)展，人們對于自身的生活需求品質(zhì)不斷的提升，各行業(yè)的市場競爭加劇，這便加劇了行業(yè)的競爭，企業(yè)想在競爭中求發(fā)展，必須做好內(nèi)部控制、強化業(yè)務技術革新，提高企業(yè)工作效率推動企業(yè)發(fā)展。

2 企業(yè)內(nèi)部控制的理解

內(nèi)控管理是動態(tài)的過程，其是由企業(yè)組織管理者，在日常經(jīng)營管理中，為更好地實現(xiàn)目標，優(yōu)化運作而創(chuàng)建的一項管理制度。制度制定后由企業(yè)內(nèi)部負責審核、監(jiān)督人員實施，通過有效執(zhí)行相關的制度，且將其實踐應用，發(fā)現(xiàn)管理中的問題，且有針對性地予以解決。因此，對于企業(yè)來說，提升其內(nèi)部控制管理能力是十分緊迫的，如何運用內(nèi)部控制驅(qū)動自身更好發(fā)展，值得企業(yè)認真思考。

3 企業(yè)內(nèi)部控制五要素

企業(yè)持續(xù)經(jīng)營中遇到許多制約其發(fā)展的影響因素，而這些因素也會傳達至財務層面，財務利用內(nèi)控管理制度發(fā)現(xiàn)存在的影響因素，內(nèi)控五要素如下。

第一，控制環(huán)境。經(jīng)營方內(nèi)部組織環(huán)境，其對于內(nèi)控質(zhì)量產(chǎn)生影響。營造有效的環(huán)境，需要注重營造多方牽制環(huán)境，關注企業(yè)發(fā)展政策，合理利用人力資源，提高員工素養(yǎng)。

第二，風險評估。風險評估根據(jù)內(nèi)部控制目標進行，設定戰(zhàn)略目標后，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的風險。經(jīng)營風險發(fā)生會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失，因此，應該強化內(nèi)部風險的評估。

第三，控制活動。控制活動日常經(jīng)營活動，管理者為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的工作程序和制度。

第四，信息與溝通。信息是依賴系統(tǒng)傳遞資源，其在企業(yè)中是動態(tài)流動的，影響日常經(jīng)營、財務數(shù)據(jù)、決策等，溝通可以加強信息傳遞。

第五，監(jiān)督。在內(nèi)部控制體系建成后，監(jiān)督為了保證內(nèi)部控制不停留在制度階段，督促職能部門在各環(huán)節(jié)保質(zhì)保量完成工作任務，保證內(nèi)部控制有效運行。

4 企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

4.1 內(nèi)控環(huán)境薄弱，員工認識不足

當前許多經(jīng)營方員工對內(nèi)控重要性并沒有足夠的認識，對內(nèi)控評價也不重視，在當前經(jīng)營方缺乏建設氛圍的狀態(tài)下，對于內(nèi)控評價建設產(chǎn)生一定的影響。由于經(jīng)營方的文化涉及相關的評價少，造成經(jīng)營方內(nèi)部的員工意識淡薄，影響評價結(jié)果的落實。雖然當前許多企業(yè)內(nèi)控制度上有章可循，但是內(nèi)部基層操作不能嚴格執(zhí)行，造成內(nèi)部控制流于形式。企業(yè)內(nèi)部控制受經(jīng)營理念影響，多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建滯后，難以滿足企業(yè)經(jīng)營管控要求。現(xiàn)階段，粗放型經(jīng)濟體制下的經(jīng)營管理模式仍然影響著企業(yè)經(jīng)營，特別是對企業(yè)核算工作流程具有重要影響。此外，企業(yè)財務管控中，管控目標單一、管理層對內(nèi)部控制重要性缺乏認知，進而造成企業(yè)的財務管控只是單純地降低成本，致使管控規(guī)劃缺乏系統(tǒng)性及重視度，沒有從長遠發(fā)展角度構(gòu)建企業(yè)財務成本控制系統(tǒng)，導致內(nèi)部控制過程中，管理層與實際目標脫節(jié)，對其長期發(fā)展造成了一定的負面影響。

4.2 內(nèi)部控制管理流程不完善

多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制工作的管理流程簡單，且相應的措施不完善。許多經(jīng)營方為節(jié)約成本，股東負責經(jīng)營、管理者直接采購，沒有制定明確的內(nèi)部控制措施，沒有內(nèi)部審計，不能實現(xiàn)有效的采購內(nèi)部監(jiān)督。如采購的控制不完善，其采購工作需要事先制定預算，通常并沒有明確的采購計劃，當出現(xiàn)材料短缺時才進行采購，易造成采購成本偏高、物資使用不及時，人力物力資源浪費等現(xiàn)象。現(xiàn)金管理不合理、財務報告缺乏業(yè)務依據(jù)，運營資金利用率低，對日常運用產(chǎn)生不利影響。

4.3 業(yè)財融合不足缺少數(shù)據(jù)挖掘

企業(yè)業(yè)務活動數(shù)據(jù)分析缺失，經(jīng)濟運行分析質(zhì)量不高，企業(yè)經(jīng)濟運行分析的指導性作用不大，經(jīng)濟運行分析不到位，對業(yè)務數(shù)據(jù)指標、數(shù)據(jù)增減因素分析及相關問題產(chǎn)生的原因查找不深入，未能有效地挖掘數(shù)據(jù)變化背后的內(nèi)部管理問題，以及企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化，減弱了內(nèi)部控制策略措施實際效果。企業(yè)經(jīng)濟運行分析報告由財務撰稿，業(yè)務部門并沒有積極介入，而財務對企業(yè)經(jīng)營缺乏深入了解掌握，使企業(yè)相關業(yè)務活動數(shù)據(jù)分析缺乏成效評估及外部環(huán)境動態(tài)監(jiān)控，對企業(yè)內(nèi)部控制的作用不大。

4.4 財務分析與業(yè)務活動相互脫節(jié)

企業(yè)缺乏有效的財務分析與業(yè)務活動溝通，雙方溝通脫節(jié)。企業(yè)業(yè)務、財務部門有效的溝通，是內(nèi)部業(yè)財融合效益發(fā)揮的重要因素。尤其企業(yè)人員流動性高，初期員工相互間缺乏信任，未形成與自身實際情況相符合的交流機制，財務編制的財務報告缺乏業(yè)務依據(jù)，同時企業(yè)業(yè)務人員遇到問題也不能及時與財務有效溝通，不能找到問題解決的有效辦法，造成企業(yè)部門間工作存在偏差。營運部門人員缺乏財務知識，業(yè)財一體化人才缺失，業(yè)務人員并不具有基本的財務知識，對于定價及控制成本費用并不了解，勢必導致成本費用失控，影響企業(yè)的營業(yè)利潤。

4.5 公司沒有對內(nèi)部控制建立監(jiān)督及考核機制

內(nèi)外監(jiān)督對于經(jīng)營方來說，是重要的內(nèi)控因素，其可以有效地落實經(jīng)營方內(nèi)控制度，但企業(yè)內(nèi)外審計監(jiān)管存在不足，內(nèi)審部門獨立性不足，不能產(chǎn)生內(nèi)控應有的監(jiān)管效用，更不要提內(nèi)控評價。未實施有效的內(nèi)控監(jiān)督及考核機制，內(nèi)部監(jiān)督為事后處理，忽視了事前、事中控制，導致監(jiān)管作用不能充分發(fā)揮，增加了風險發(fā)生的概率。當前，經(jīng)營方的績效考核、激勵機制不完善，對于內(nèi)部的員工績效考核不能有效地開展評價，導致相關方的責任意識不強，對內(nèi)控重視不足，造成企業(yè)的內(nèi)控落實情況受到一定的影響。

4.6 業(yè)務創(chuàng)新但內(nèi)部控制點陳舊落后

受宏觀環(huán)境變化影響，所處環(huán)境、業(yè)務都在發(fā)生改變，整體戰(zhàn)略目標也正在發(fā)生變化，企業(yè)的業(yè)務不斷創(chuàng)新，原有的內(nèi)部控制細節(jié)設計并不能完全匹配新環(huán)境，及整體戰(zhàn)略目標，內(nèi)部控制點陳舊落后，與經(jīng)營策略不匹配。管理者未及時完善相關流程，使得內(nèi)部控制形同虛設，不能發(fā)揮應有的作用。

5 企業(yè)內(nèi)部控制應對方案

5.1 按業(yè)務流對員工進行培訓

企業(yè)財務人員需要積極參與業(yè)務培訓，對于自身的業(yè)務與財務流程加以理順，財務人員做好會計核算與內(nèi)部控制工作中，應主動參與業(yè)務培訓，了解企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程，實踐工作中主動跟進業(yè)務流程，以財務視角發(fā)現(xiàn)問題。同時，財務人員需要與業(yè)務人員溝通，了解內(nèi)部控制問題產(chǎn)生的原因，提出針對性的意見，優(yōu)化業(yè)務流程，進而控制經(jīng)營風險，提高管理效率。另外，業(yè)務管理人員也需要積極參與財務知識培訓，幫助業(yè)務人員建立財務思維。如人力資源控制人力成本，財務指導其了解人工費構(gòu)成、核算方式，指導其按人員架構(gòu)、工資預測人工成本，月結(jié)時分析差異原因，使其在未來可以有效改進計劃，助力內(nèi)部控制有效執(zhí)行。

5.2 重視內(nèi)部控制建設、引入內(nèi)部控制有效率指標

企業(yè)應了解自身治理結(jié)構(gòu)，明確相關責任主體，及責任分工、職能，不斷地完善內(nèi)控建設體制，引入內(nèi)控有效率的指標進行內(nèi)控評價。提升風險預估能力，與企業(yè)的發(fā)展特點結(jié)合，兼顧法律法規(guī)指引，制定完善的內(nèi)部控制制度，使其貫穿公司經(jīng)營全過程中，保證每個環(huán)節(jié)不被忽視，這樣企業(yè)管理者才可以合理有效地決策、有效執(zhí)行內(nèi)部控制，助力經(jīng)營方的管理者可以有效地實現(xiàn)內(nèi)控目標。經(jīng)營方的管理層需要給內(nèi)控評價重要性給予重視，提升經(jīng)營方的評價體系重要性的意識，明確內(nèi)控流程，為內(nèi)部評價體系的建立提出更好的環(huán)境。對于內(nèi)控評價宣傳給予必要的重視，通過多形式將其融入內(nèi)部文化中，使員工的評價意識提升，帶動員工的工作積極性。

企業(yè)實施有效內(nèi)部控制，需要引入內(nèi)控效率指標，選擇科學的內(nèi)部控制評價方法，建立與企業(yè)需求相符的評價方法，保證評價工作順利開展，獲得的評價結(jié)果更客觀公正，進而推動企業(yè)經(jīng)營管理的進一步優(yōu)化。當前，常用的內(nèi)控評價方法包括：風險基礎評價與詳細評價法。利用評價方法對內(nèi)部控制五要素評價，從內(nèi)控目標實現(xiàn)風險控制評價。實施過程中要量化主觀性指標，分析、判斷各指標關系，以開展內(nèi)控評價。

5.3 公司建立內(nèi)部控制自評機制

企業(yè)內(nèi)部控制活動豐富多樣，強化經(jīng)營方相關制度的執(zhí)行力，促使內(nèi)控落實，建立管理層內(nèi)控自評體系，有效地釋放部分內(nèi)審資源、減少對內(nèi)審資源的依賴。可以使企業(yè)的有限審計資源，更有經(jīng)歷關注運營過程中存在的高風險領域。提高企業(yè)不同管理層級內(nèi)部控制意識以及自我責任感，建立內(nèi)部控制自評機制。利用自評機制，管理層對自己負責的項目程序檢查、抽樣，對內(nèi)部控制評價，增加企業(yè)管理層對內(nèi)部控制的自我責任意識。

5.4 業(yè)財融合互動進行內(nèi)部控制建設

業(yè)財融合互動實施內(nèi)部控制建設。即要以業(yè)財融合優(yōu)化績效管理，將企業(yè)財務與各部門人員共同參與中。通過業(yè)財協(xié)同，做好績效計劃，將預算目標恰當分解、轉(zhuǎn)化為業(yè)務單元目標，明確努力方向；建立動態(tài)績效評價制度，幫助業(yè)務人員完成績效。且在業(yè)務的實施過程中實施財務動態(tài)監(jiān)控，對企業(yè)外部宏觀環(huán)境有足夠的了解，針對由于環(huán)境、影響因素的變化而造成目標不合理時，需要及時調(diào)整，使企業(yè)的經(jīng)營可以適應環(huán)境的變化。同時企業(yè)還需要做好評價信息反饋溝通，通過績效考評完善內(nèi)部控制管理計劃。

5.5 建立公司巡查監(jiān)督考核機制

企業(yè)為進一步加強巡察整改，將巡察整改與日常監(jiān)督、長效機制結(jié)合，建立巡察整改成果督辦、考評機制。按可量化、可評定要求，圍繞整改實效等指標，完善企業(yè)巡查監(jiān)督考核機構(gòu)。在被巡察對象的整改目標績效考核評價體系基礎上，對企業(yè)整改效果量化綜合評價，切實推動企業(yè)巡查監(jiān)督考核落地落實。另外，企業(yè)增強內(nèi)外監(jiān)督，在內(nèi)部各環(huán)節(jié)實施全面監(jiān)督，存在的特別事項進行相應的管理與檢查，由于內(nèi)審是重要的監(jiān)管方式，企業(yè)需要不斷地提升內(nèi)審水平，建立獨立的專有部門，為審計工作的開展提供幫助。內(nèi)審領導應該由管理層擔任，保證其具有權(quán)威性，避免管理人員對于內(nèi)審造成干擾。提升內(nèi)審人員培訓，提高相關人員的專業(yè)水平，促使審計效率提升，保證內(nèi)審的質(zhì)量。外審報告是加強監(jiān)管方式，聘請專業(yè)審計出具報告，進而實現(xiàn)經(jīng)營方外部監(jiān)管的強化。

5.6 精益創(chuàng)新不斷更新方案控制點

企業(yè)需要精益創(chuàng)新、更新方案控制點，構(gòu)建多層級內(nèi)部控制監(jiān)督評價體系，內(nèi)部控制評價過程重視企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督程序與治理結(jié)構(gòu)全面銜接，當存在較多管理層級時，建立多級控制體系，根據(jù)權(quán)力大小自上而下建立起監(jiān)督鏈條，實現(xiàn)職權(quán)制衡基礎上，各級員工各司其職順暢溝通。同時，企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督建立要從實際出發(fā)，借鑒國家法律法規(guī)，不能籠統(tǒng)照搬，造成監(jiān)督評價體系與企業(yè)文化不符，盡可能地擴展內(nèi)部控制覆蓋面，確保各部門制度連貫性，在內(nèi)部控制監(jiān)督控制運行過程中，根據(jù)部門反饋信息及時地進行完善與修改。

6 結(jié)論

企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展過程中的重要組成部分，各行業(yè)企業(yè)都同樣需要重視資產(chǎn)保值增值及品牌打造的過程。但每個企業(yè)又有其特殊性，產(chǎn)品可能是實物商品、無形服務，也可以是產(chǎn)品與服務并重。而這些企業(yè)中由于具有不同的規(guī)模、檔次，致使企業(yè)面向客群、提供服務、經(jīng)營、戰(zhàn)略目標不同。故企業(yè)內(nèi)部控制應當緊密結(jié)合五元素開展，內(nèi)部控制設計堅持從實際出發(fā)、點與面結(jié)合、成本效益為先的原則，在行政管理與會計雙控下，使消費者享受優(yōu)質(zhì)服務，保證內(nèi)部控制制度得以有效落實，在領導高度重視下，對資產(chǎn)有形布置合理設計，最大化發(fā)揮其監(jiān)管作用，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。