葛培健：國企爭一流核心在人才

葛培健

國企要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，核心是擁有一批具備國際視野、敢于擔當、勇于創(chuàng)新、興企有為的領(lǐng)軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營人才。創(chuàng)新國企人才管理體制機制，成為支撐培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的關(guān)鍵

2016年中央經(jīng)濟工作會議提出，混合所有制改革是國企改革的重要突破口。十九大報告進一步強調(diào)，深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。這次報告旗幟鮮明提出“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”，并與國企推進混改相聯(lián)系，似乎釋放出某種新的強烈信號。我認為，國企要培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，核心是擁有一批具備國際視野、敢于擔當、勇于創(chuàng)新、興企有為的領(lǐng)軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營人才。創(chuàng)新國企人才管理體制機制，成為支撐培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的關(guān)鍵。因此，新時代下國企混改的人力資源管理創(chuàng)新，核心是要找準“痛點”，聚焦國資人才管理體制機制瓶頸；目標是要聚焦“重點”，促進人力資本與國有資本相結(jié)合；關(guān)鍵是要突破“難點”，解決國企內(nèi)生動力不足和激勵機制失靈。

痛點：國企人才流失之痛

2014年的一項調(diào)查顯示，在過去的12個月，國企的人才流動率超過30%，高達45%的國企員工想過跳槽，位居各類企業(yè)榜首。北京大學(xué)經(jīng)濟研究中心發(fā)表的《中國企業(yè)領(lǐng)袖調(diào)查》顯示：在國企的高層管理人員中，高達54%的人認為自己在兩年之內(nèi)會離開公司，34%的人認為“不好說”“到時候再看看”，只有12%的人堅定認為自己一定不會離開公司。另外有59.8%的國企面臨人才資源危機，35.1%的國企認為人才危機對其企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。2016年上市公司中報顯示，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等國有大型銀行出現(xiàn)離職潮。

國企骨干人才流失現(xiàn)象頻現(xiàn)，高管跳槽呈“大勢所趨”，國企已成民企挖墻腳的“黃埔軍校”。近幾年，張江高科高管、中層干部相繼有人被民企挖走，團隊核心戰(zhàn)斗力大大損失，這其中的傷痛讓人既是惋惜、又是嘆息。惋惜的是親眼看著核心成員和優(yōu)秀人才溜走而無可挽留，感嘆的是對國企人才管理體制機制詬病的無可奈何。人才尤其是領(lǐng)軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營人才的流失，對國企而言，不僅是核心戰(zhàn)斗力的大大削弱，更是導(dǎo)致團隊整體士氣衰敗的主要原因。

重點：國企留住領(lǐng)軍人才比登天還難

國企曾被認為是與公務(wù)機關(guān)部門一樣的體制內(nèi)優(yōu)越性單位，擁有“鐵飯碗”和“鐵工資”，工作“收入高”、“福利好”，曾是眾多人心目中追求的理想就業(yè)地。而如今，隨著市場環(huán)境和人員心態(tài)的變化，國企成為決策效率低下、體制僵化保守、束縛自身發(fā)展而被眾人“嫌棄”的代名詞；相反，民企成為高收入高挑戰(zhàn)、體制機制優(yōu)化、成就創(chuàng)業(yè)夢想的理想去處。

就收入而言，在一些行業(yè)中相同的崗位，民企有可能是國企的幾倍、數(shù)十倍。碧桂園實施“成就共享計劃”和“同心共享計劃”跟投機制后，其區(qū)域老總級別管理人員有六、七名年薪在億元以上。除了收入以外，如今國企常被詬病企業(yè)“效率低”，人才使用“按資排輩”，干部使用“能上不能下”，員工聘任“能進不能出”。

國有資產(chǎn)的最大流失是人才的流失，人才流失的最大問題是沒有用當其時。引發(fā)國企人才流失的最主要根源是：未能建立與市場相匹配的人才管理體制機制，導(dǎo)致在現(xiàn)有體制框架下，企業(yè)人力資本激勵機制的長期失靈。具體表現(xiàn)為，一是受“薪酬待遇”等硬指標所影響，導(dǎo)致人員心理選擇性動搖；二是受“價值實現(xiàn)”等軟環(huán)境所限制，造成人員干事創(chuàng)業(yè)的激情不足。人才靠什么驅(qū)動，歸根結(jié)底，除了靠一些“看得見、摸得著”的東西，還須配備讓其放得開手腳、自覺大膽干的機制和氛圍。

難點：探索建立勞動與資本相結(jié)合的新公有制

由美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論認為，人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。因此，應(yīng)將企業(yè)中的人作為資本來進行投資與管理。對企業(yè)人力資本投入而言，只有讓被投資的人首先實現(xiàn)了自身價值，才能為企業(yè)帶來回報的價值。我認為，新時代背景下，國企混改的主要目標是建立“共建、共治、共享”的同心共享市場化運行機制，并追求多元化股東成分的三個“合”，即戰(zhàn)略要合，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；管理要合，形成體制機制優(yōu)勢互補；多元文化要合，形成企業(yè)價值趨同。在此基礎(chǔ)上，國企人力資源管理創(chuàng)新需要探索建立勞動與資本相結(jié)合的新公有制，進一步提高全社會對人力資本收益遞增規(guī)律的認識，積極實施“人力資本強企戰(zhàn)略”；高度重視和不斷增加人力資本投入，探索人力資本與國有資本的有機結(jié)合；不斷探索和創(chuàng)新人力資本的培育、組織、管理、積累和運用方式，以實現(xiàn)企業(yè)競爭力的內(nèi)生性提升與倍增性發(fā)展。具體措施有三條：

一是推進員工持股改革，促進人力資本與國有資本的有機結(jié)合。員工持股有助于增強員工對企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度，形成企業(yè)內(nèi)部動力機制和監(jiān)督機制，充分調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶，并與其他所有者結(jié)成利益共同體。有研究表明，在混合所有制企業(yè)中，員工持股效率最高，企業(yè)家持一定比例股份對企業(yè)效率具有顯著正效應(yīng)，其在價值層面能促進員工勞動與企業(yè)資本的結(jié)合，在產(chǎn)權(quán)層面能促進所有者與經(jīng)營者的有機結(jié)合。如，由南昌有色冶金設(shè)計研究院改制而來的中國瑞林工程技術(shù)有限公司為留住人才，確立了骨干員工高比例持股的原則，形成了長期有效的股權(quán)激勵機制，設(shè)計了“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的股權(quán)管理機制。目前，公司1200名員工中持股比例超過30%。2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬多元，2015年超過100萬元，公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長36%，凈利潤增長13倍。因此，國企應(yīng)積極探索管理層持股+員工持股的多元模式，形成勞動和國有資本的利益共同體，最大化激發(fā)國企內(nèi)生活力。

二是引入市場化經(jīng)營機制，發(fā)揮人力資本的核心競爭優(yōu)勢。進入合伙人時代，引入“股權(quán)激勵”“項目跟投”“職業(yè)經(jīng)理人制度”等市場化經(jīng)營機制，有利于國企形成具有產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)和領(lǐng)先競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理體制。國企人才管理體制機制的創(chuàng)新，核心是要實現(xiàn)人力資源的市場化。在上市公司層面，實施股權(quán)激勵，促進管理層和員工的共同持股，建立“基本薪+績效薪+中長期激勵”等薪酬結(jié)構(gòu)，激發(fā)管理團隊的積極性和主動性；在項目操作層面，實施管理團隊跟投，促進合伙人回報與項目業(yè)績掛鉤，打造最具凝聚力、戰(zhàn)斗力和競爭力的經(jīng)營團隊。在經(jīng)營管理層面，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，充分發(fā)揮企業(yè)市場化選擇的權(quán)力。

三是重視新生代人才職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，引導(dǎo)青年人才價值實現(xiàn)。BTA均建立了員工職業(yè)發(fā)展雙通道，如阿里巴巴將員工的崗位分為專業(yè)人員和管理人員兩類，專業(yè)人員最高級別是首席科學(xué)家，其地位與集團的副總級別相當。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化的發(fā)展，雖然新生代員工價值不一、各有偏好，但真正能吸引80/90后新生代人才的，不僅僅是薪酬福利待遇等“硬指標”，還有是贏得認可、受到尊重、實現(xiàn)夢想等“軟環(huán)境”。重視青年人才的職業(yè)發(fā)展目標，營造有利于青年人積極有為、樂于付出、成就夢想的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，搭建起為新生代人才發(fā)展所構(gòu)筑的橋梁和舞臺，才能讓青年人才未來能靜得下心、留得下來、求得滿意。

作者系金圓桌獎“最具領(lǐng)導(dǎo)力CEO”得主endprint