客戶經理績效考核管理優化探討

艾 妍 / 寶塔區煙草專賣局（分公司）

客戶經理績效考核管理優化探討

艾 妍 / 寶塔區煙草專賣局（分公司）

圍繞客戶經理的績效考核管理實際工作，客觀分析并總結績效考核工作中存在的問題，著重從細節入手分析問題產生的原因，最后探索性地提出一些如何提升績效考核管理水平的優化改進措施，將其運用在實際工作中，真正使績效考核發揮應有的作用。

存在問題；原因分析；改進措施

一、客戶經理績效考核中所存在的問題

（一）績效考核指標設計不合理

從考核指標來看，某些績效指標過于粗略，各指標所占權重不合理，除因崗位性質特點有明確指標外，其他考核指標過于空泛；并且著重偏向銷售指標的量化，如考核客戶經理的銷售量、上柜率、市場占有率等指標，從而忽略基礎管理和日常服務工作的考核指標，導致客戶經理將工作目標的完成出現銷售任務最大化、日常工作薄弱化的現象。

（二）績效考核實際效果不理想

部門管理人員抱有“老好人”思想態度，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核結果缺乏真實性流于形式。同時，在考核中大多以扣分為主，容易出現“做得多、錯得多、扣得多”和“少做事、少出錯”的非正常情況，使客戶經理出現思想偏差，甚至打擊工作盡心盡職的客戶經理工作積極性。考核激勵作用不能有效發揮，考核效果不理想。

（三）績效考核的反饋溝通不通暢

在考核結束后公司僅僅對在考核中所查出的問題是通報、整改，沒有建立績效考核檔案，反饋機制不健全，落實整改情況不清楚。導致單位領導不知道客戶經理在想什么、客戶經理不理解領導為什么這樣要求，沒有形成自下而上的問題反饋機制和自上而下的問題解決機制，考核執行力大打折扣。

（四）績效考核周期設置不周全

在考核周期上沒有依據實際工作需要來設置考核周期，致使出現頻率過高或頻率過低的現象。考核頻率過高使客戶經理產生心理上的壓力，降低客戶經理的工作效率；考核頻率過低使客戶經理產生心理上的惰性，認為干和不干一樣，干好干壞一樣，任務完成不完成都無所謂，考核只是走走過程、裝裝樣子。不利于營銷指標的順利完成，不能有效地提升銷售業績。

二、客戶經理績效考核問題產生的原因分析

（一）考核過程主觀性大

在目前考核中采用上級考核下級的形式，其中管理人員主觀因素很大，任憑以往工作經驗和個人偏好來評定影響客戶經理的績效考核結果。在工作目標的制定中，工作目標一般由營銷部門負責來人決策制定，缺乏與一線客戶經理的充分溝通。在考核過程中，基本是領導說了算，客戶經理沒有參與進來。由此種種導致考核出現誤差影響考核結果的公正性，其考核結果令人難以信服，更甚至會影響上下級關系。

(二)績效考核定位不清

考核首先沒有對考核過程進行控制，沒有深入了解客戶經理的績效標準及任務的總目標，管理人員更沒有引導客戶經理清楚自己在銷售卷煙、服務客戶中存在的問題及薄弱環節。而現在所運行的考核，僅僅把考核定位于確定利益的分配上，為了考核而考核，為了懲罰而考核，導致銷售人員將行為重點放在不犯錯，難免造成客戶經理心理上的負擔。于此同時在考核上僅僅考核銷售量、上柜率，以取得的銷售數量來衡量工作業績，導致客戶經理為了自己的銷售量最大而忽略基礎工作及日常服務客戶質量。

（三）客戶經理個人因素

客戶經理日復一日地在固定區域內與固定的零售戶接觸，機械性重復工作很容易使其產生厭煩情緒，失去對工作的熱情，就是會造成客戶經理消極怠工、自由散漫的工作作風。如果部門負責人不能及時發現問題，長期以來會使不良的工作作風蔓延。直接影響到對零售客戶服務質量的下降，銷售任務不按時完成。再者由于不同的客戶經理在理解力、觀察力、判斷力及個人傾向等方面存在著一定的差異，在考核中所出現的問題，每個客戶經理的處理方式不同而導致考核出現問題。

（四）未進行相關的培訓

績效效果不理想，是因為與沒有進行系統的培訓和動員有相當的關系。首先，如果不開展培訓，那么客戶經理不會明確績效考核的宗旨和目的以及績效考核對客戶經理個人發展的作用；其次，如果不進行相關的培訓，那么會導致考核人對考核中的相關內容不清楚而造成考核的誤差。同樣是“優、良、中、差”的指標，考核人對這些標準的理解會有偏差，過寬、過嚴、對所有被考核者打分趨于一致、不能合理體現差別。

三、客戶經理績效考核管理改進措施

（一）完善績效考核指標

在設置績效考核指標時我們應從各層級多個方面來考慮。應盡量把績效考核指標量化。如果有的指標在衡量是無法判斷時，如多加考慮將客戶經理在服務客戶時的服務態度、服務是否有效等。對于這類指標，應盡可能描述清楚，通過對客戶回訪進行驗證。另外，在考核中除了考慮本崗位工作標準外，還應突出常規考核指標（紀律性、客戶投訴、突發事件等）。

（二）適時調整考核標準

每個考核指標及標準都不會是一成不變的，它會隨著你所處不同的經濟環境、季節變化、市場區域的變化等來重新設定，例如當遇到卷煙銷售淡季時，我們會對銷售量指標的占重進行調低，將紀律、工作規范等考核指標占比調高；當管理區域內因為拆遷而減少零售戶數量應同時對客戶經理各項銷售指標進行相應減少，以調整考核標準來提高客戶經理工作積極性。

（三）合理選擇考核周期

考核的目的主要是完成工作任務及分配績效獎金，那么自然地將考核周期與獎金周期保持一致。從考核指標來看，不同的績效考核指導需要不同的周期。對于銷售任務來說，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣考核者對于工作任務好統計，對工作中所出現的問題可以很清晰地記錄，有利于及時整改工作，避免時間過長而遺忘。對于客戶服務的考核周期應當使用長期目標，采用循序漸進的方法，促進服務質量慢慢有所提升，達到最終最優的績效目標。

（四）加強績效考核培訓

實施考核前，必須對管理人員及客戶經理進行績效考核業務培訓工作。對管理人員著重培訓考核的方法及技巧，如何正確運用考核指導，如何設置考核權重，以及明確績效考核對企業成長的重要性；對客戶經理來說，著重培訓使他們明白考核到底考什么？考核流程是怎樣的？考核結果是如何運用的？使客戶經理明白考核不僅僅是分配獎金、更重要的是它對個人工作業績及個人成長起到積極作用。

（五）強化考核面談機制

績效考核作為激勵客戶經理的一種手段，其中績效面談是不可缺少的環節。首先要改變目前只反饋考核結果的現狀，擴大結果反饋內容。其中包括：完成的任務是否達到績效目標的要求，下一步如何改進及進一步提高績效，個人能力是否得到提高及需要提高哪些方面的能力。其次，增加面對面溝通環節，不管是周考核、月度考核、季度考核、還是年度考核，考核者與每個被考核者在考核期間單獨面談，面談內容不僅僅是考核結果的反饋，而進一步深度溝通對考核的改進，以達到相互理解和信任，使雙方之間達成共識，促進績效考核工作順利開展。

四、結束語

總而言之，通過優化客戶經理績效考核管理，可以使企業真正地將績效考核落到實處，使企業管理人員在考核體系設計與組織實施過程中，深刻認識客戶經理績效考核存在的問題，對績效考核起到一個全面認識的作用。

[1]姚輝.煙草公司員工績效考核研究[J].當代經濟.2010(1):52-53.

[2]王娜玲.日資零售企業績效考評系統現狀及問題研究 [期刊論文]-經濟師2007(5).

[3]萬蓬勃.企業績效管理體系構建的探討 [期刊論文]-哈爾濱商業大學（社會科學版）2006(4).

[4]陳天榮.人力資源管理的新趨勢[J].科學管理研究,2000,(3):15-18.

[5]饒征,孫波.以KPI為核心的績效管理[M].中國人民大學出版社,2003.