淺析城商行經營模式和增長方式的轉型

李明星/琿春吉銀村鎮銀行股份有限公司

淺析城商行經營模式和增長方式的轉型

李明星/琿春吉銀村鎮銀行股份有限公司

我國經濟在各種因素特別是宏觀調控下，保持平穩及加大結構調整力度將成經濟運行及政策總的態勢。銀行業要適應形勢特別是經濟結構調整帶來的機遇和可能形成的風險，加速業務轉型步伐，實現從靠規模出效益到優化結構提升服務創效益的轉變。

城商行;經營模式方式;轉型

一、實現經營模式和增長方式的轉型

（一）城商行為什么要轉型

一是中央十八屆五中會會通過“十三五”規劃建議，在深化經濟體制改革中明確提出“穩步推進利率市場化改革”，這將對中國銀行業產生“翻天覆地的變化”或者說是“質的變化”。我國商業銀行過度依賴貸款增長、過度依賴存貸利差的發展與盈利模式已不可持續。

二是隨著加息重啟和存款準備金率多次調整，以往支持銀行業規模高速增長的外部環境正發生巨變，即：大量投資淡出，資本約束趨緊。

三是根據國際銀行業監管最新規定（巴賽爾III），未來對商業銀行核心資本充足率的要求將達到7%，其中包括4.5%的一級核心資本和2.5%的緩沖資本,總的資本要求比例從此前的8%上升至10.5%，如果加上一定的逆周期資本，以及系統重要性銀行資本要求，總比例可能達到12%-13%。

（二）城商行如何轉型

一是要堅持銀行公司業務的“兩個整合”，增加綜合收益。綜合考慮區域、行業、收益和風險等因素，制定客戶準入政策；構建以經濟增加值（EVA）和風險調整后的資本收益率（RAROC）為導向的客戶拓展模式，應對利率市場化趨勢下息差收窄導致收益下降的挑戰；逐步壓縮、退出不符合宏觀經濟導向、產業政策、監管要求和利潤貢獻低的客戶；加大交易類中間業務、咨詢顧問類業務發展力度，進一步加深同業交流與合作，不斷挖掘新的利潤增長點。

二是立足中小企業服務，改善信貸結構。堅持服務中小企業是城商行的市場定位，這不僅是實現轉型的戰略需要，更是履行社會責任、服務和諧社會的重要使命。近期銀行家協會發布《2012年中國銀行家調查報告》，采訪的銀行高管中，有超過半數把小企業金融服務作為新的利潤增長點和自身的戰略支柱，這與以往被動響應國家號召的做法對比明顯。

三是提高零售業務占比，優化收入結構。利率一旦完全市場化，對于利差收入占整個收入的比例在80%以上的商業銀行來說，將是巨大挑戰。所以，將挖掘高附加值產品的可能性放在零售業務身上，向零售業務轉型，提高零售業務收入，增加中間業務收入成為國內銀行業必須完成的跨越。

四是嘗試資本運作，創新經營能力。在加快戰略轉型步伐、加大中間業務拓展力度的同時，要積極創新經營領域和范圍，形成新的業務發展模式和盈利增長模式的轉型，建立持續發展的長效機制。

五是強化服務意識，實施品牌戰略。在市場競爭日益激烈的今天，各金融機構提供的產品具有高度同質性，產品創新給企業帶來的優勢已經微乎其微，今天推出的產品，明天金融機構便會效仿。因此，只有抓住客戶的心理，樹立起我們自己的服務特色、實現自身的品牌戰略，發揮自身優勢，才能贏得客戶和市場份額。

二、強化服務意識

銀行業作為一個服務性行業，其提供的服務是一種資源，是銀行的效益源泉，是銀行創造和實現價值的重要手段，是商業銀行生存與發展的必然選擇。因而服務水平的高低、質量的優劣，直接影響到銀行的盈利水平、市場競爭力，進而影響著商業銀行的生存和發展。

三、實施品牌戰略

金融市場的競爭，就服務和品牌的競爭，是一個必然的趨勢。品牌是其競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富。因此，提升品牌競爭優勢是提高我們綜合競爭力的重要手段，品牌在今天已變得越來越重要。

市場上提供金融服務的不僅僅有城商行，還有工、農、中、建、交幾大國有銀行，更有光大、廣發、招商、平安等新興股份制商業銀行。如何讓客戶認可城商行并選擇我們、如何讓我們在激烈的競爭對手中脫穎而出，這就需要我們創造出屬于我們的品牌來，是我們跨區域經營、上市經營，快速走現代商業銀行前列必要保障。

四、積極推進跨區域發展和多元化經營

近年來，中國的經濟結構已經發生重大變化，資本市場迅速擴展，商業銀行僅靠傳統業務已無法擴大利潤增長來源，必須加快功能創新，擴大具有投資銀行功能的中間業務，才能滿足客戶的多方面金融服務需求。以資本運作為切入點，以嘗試多元化經營為手段，可以低成本地發揮協同優勢和綜合能力，構建更完整的金融服務鏈條。這也是城商行提高競爭能力的必然選擇。按照國家對關于商業銀行“實施跨區域發展”的要求，要積極創造條件，繼續推進域外機構發展。

五、提高管理水平，推進金融業務管理創新

一是繼續抓好流程銀行建設。把流程銀行建設進一步推向深入，對組織結構、部門職能進行全面梳理，形成責、權、利明晰的組織管理體系；將“以客戶為中心，市場為導向”的經營理念真正貫徹到經營管理各環節，為轉變增長方式，走特色化、差異化發展之路奠定堅實基礎。

二是進一步加強制度建設。城商行內部要認真梳理本條線制度，著力解決責任不清，流程不順的問題，盡快形成職責清晰，管理嚴密的制度體系，促進業務快速發展。

三是城商行小企業金融中心要下大力氣抓好基礎建設，完善發展戰略，夯實制度保障，探索體制改革，健全運行機制，形成更加科學、更富特色、更具活力的業務發展模式。要步履堅實地推進小企業金融業務各項制度建設步伐，構建市場、客戶、產品、風險等多緯度運營管理框架；要積極創新小企業金融業務模擬核算體系，健全績效評價手段；根據業務發展需要和風險控制能力，適時在主要中心城市建立分中心。

四是改革利潤計劃下達及考核模式，突出風險資產的有償使用理念，依據各行風險資產的實際占用量，按季度、動態調整考核利潤計劃，引導經營機構樹立資源意識、效率意識、效益意識，約束低效甚至無效占用資源的粗放經營行為。

六、切實轉變經營機制，全面提升管理水平

“轉變增長方式，走特色化、差異化發展的道路”是一場涉及城商行經營管理的重大創新步驟和改革舉措。要通過進一步完善公司治理結構，改進和完善總分支行設置，搞好總體發展頂層設計戰略，明確職責和流程，提供轉型的體制保證和制度保證。總行經營班子要下大力氣圍繞轉型組織人員認真梳理、修改、完善部門崗位職責和流程，其核心是做到各項工作有目標、有計劃、有措施、有進度要求，有落實、有檢查。加強各部門、總分行之間的溝通協調配合，增強總行對分支行的服務意識，提高分支行的執行、落實意識，這就是執行力。只有落實好了，就能切實轉變經營機制，從而全面提升城商行現代金融的管理水平。有效發揮城商行在服務地方經濟建設服務市民百姓生活的重要作用，奮勇邁向中國特色社會主義新時代新的征程。