中國企業海外并購熱潮下的“冷”思考
——基于TCL集團并購法國湯姆遜公司彩電業務的分析

(貴州財經大學會計學院，貴州 貴陽 550025)

中國企業海外并購熱潮下的“冷”思考
——基于TCL集團并購法國湯姆遜公司彩電業務的分析

魏濤

(貴州財經大學會計學院，貴州 貴陽 550025)

近年來中國企業海外并購呈現出持續活躍的趨勢，然而海外并購的成功率卻并不高。在海外并購出現熱潮的情況下，以TCL集團并購湯姆遜公司的經典案例來剖析中國企業在海外并購過程中所存在的問題，在冷靜分析的基礎上提出相應的對策建議，以便為中國企業海外并購的對外直接投資行為提供有益的借鑒。

中國企業；海外并購；問題分析；對策建議

1.引言

近年來，為了促進我國產業結構的調整與優化升級，逐步提升我國企業的國際化水平和綜合競爭力，更好地在全球范圍內優化資源的配置，同時也為了緩解人民幣升值所帶來的巨大壓力，我國積極支持企業實施“走出去”戰略。在國家政策的引導下，我國的一些企業紛紛以海外并購的形式展開了對外直接投資，尤其是2008年以來，由于全球性金融危機的沖擊海外企業市值普遍大幅度縮水，我國的一些企業采取“逢低買入”的策略“抄底”收購海外的目標企業，海外并購的交易筆數與交易金額屢創新高。中國企業海外并購活動一直熱情不減持續活躍，并且海外并購已日益成為中國企業對外直接投資的一種主要方式，目前我國已成為全球僅次于美國的第二大對外投資國，中國企業對外投資的勢頭強勁，海外并購交易的大手筆引人注目。

然而據有關資料顯示，中國企業海外并購活動的交易完成率僅有六至七成，而完成交易的并購中真正能夠取得成功的不足30%，在海外并購熱潮的背后卻是中國企業較低的成功率。在征戰海外的過程中，TCL集團、華為公司以及上汽集團等中國企業屢屢折戟沉沙、鎩羽而歸的案例確實值得我們進行冷靜地思考。為了深入剖析中國企業海外并購過程中存在的問題，本文以TCL集團收購法國湯姆遜公司彩電業務的海外并購實踐為例，以期通過解剖“麻雀”達到“窺一斑而知全豹”的目的，并在此基礎上有針對性地解決問題的思路與對策，以便更好地指導中國企業下一步海外并購的實踐，提高海外并購的成功率。

2.TCL集團并購湯姆遜公司彩電業務的案例分析

在近年來走出去征戰海外的過程中，中國企業海外并購呈現出以發達國家作為投資目的地的趨勢，中國企業對海外先進技術、品牌商標等優勢無形資源表現出極大的興趣。與此同時，海外一些先進企業出于突出自身主營業務等原因的考慮，也需要通過重組等方式剝離部分業務以“輕裝上陣”。作為我國彩電業務領域的佼佼者者，TCL集團海外并購的一個主要動因就是為了獲取國外的先進技術等優勢無形資源，同時TCL集團在海外并購的過程中也屢屢遭遇挫折，其中在“牽手”法國湯姆遜公司對其彩電業務進行并購與整合的過程中較為典型且最引人深思。

2.1 TCL集團與法國湯姆遜合資成立TTE公司

經過前期幾個月的商討，2003年11月3日TCL集團與法國湯姆遜公司就收購法國湯姆遜公司達成了一致意見，雙方決定共同成立一家合資公司來開發、生產與銷售彩電及其相關產品，TCL集團旗下TCL國際將占合資公司67%的股份，而湯姆遜公司則占33%的股份。雙方商定合資公司并不直接擁有TCL集團與湯姆遜公司的商標，而是以簽約付費的方式使用。合資公司也不擁有湯姆遜公司的專利技術，但是可以以支付費用的方式獲得專利使用權，在銷售渠道方面，合資公司可以通過TCL集團在中國的2萬多個銷售網點覆蓋市場，但是卻并不擁有在湯姆遜公司在國外的銷售網絡。2004年7月29日雙方合資成立的TTE公司終于在深圳揭牌，TTE公司總部位于深圳TCL大廈，由TCL集團總裁李東生任TTE公司的董事長，法國湯姆遜公司的首席執行官達哈利擔任副董事長，并購雙方各自派出人員組成了TTE公司的跨國管理團隊[1]。

2.2 TCL集團運營TTE公司陷入困境

然而在并購法國湯姆遜公司雙方合資成立TTE公司之后，TCL集團在運營TTE公司的過程中卻遇到了一系列的棘手問題。

在成立TTE公司之初，TCL集團在企圖從外部尋求合適人選來擔任TTE公司首席執行官未果的情況下，最終還是在TCL集團內部選派了趙忠堯擔任首席執行官這一職務。2005年10月在TTE公司歐洲市場業務出現問題的情況下，胡秋生受命擔任了TTE公司的執行董事長一職，2006年6月份隨著胡秋生與趙忠堯的相繼離職，李東生不得不親自上陣兼任TTE公司的首席執行官。與此同時，在對TTE公司的運營過程當中，原來湯姆遜公司管理層不斷有人因無法理解中方人員的做法而離職。TCL集團原計劃對TTE公司歐洲部門通過減員增效的方法進行整合，但是由于沒有認識到歐洲工會的強勢和歐洲國家在立法上對工會以及老弱病殘人員保護的傾向，最終使TCL集團歐洲的人員調整計劃無法順利推進下去。

TTE公司成立之初主要專注于傳統的顯像管彩電與數字處理技術，2005年下半年歐洲市場對液晶平板彩電的需求成了主流，對傳統顯像管彩電的需求急劇萎縮。而此時掌握液晶平板電腦主要部件液晶屏生產技術的只有夏普、三星等少數幾家公司，TTE公司并不擁有液晶屏的生產線。TCL集團為了擺脫這種被動的局面，也緊跟著上馬了液晶屏生產線，然而液晶屏的價格卻呈現出快速貶損的態勢，當TTE公司的液晶屏出貨后，生產同類產品的其它企業已主導了幾輪降價，TTE公司按照當時的彩電市場價格出售后還難以收回幾個月之前購買液晶屏的成本，到2005年下半年TTE公司歐洲市場出現了6000萬歐元的巨額虧損。

在并購完成一年多之后，面對媒體的采訪，李東生也不得不承認之前對并購湯姆遜公司彩電業務的收購估計過于樂觀。2006年10月，TCL集團啟動了TTE公司歐洲業務重組方案，結束了TTE公司在歐洲市場的電視機銷售與市場推廣大部分業務，關閉歐洲的生產工廠，遣散了歐洲業務中心的工作人員，并對原來使用湯姆遜公司商標的協議重新進行了修訂。可以說，TCL集團收購湯姆遜公司彩電業務企圖拓展海外市場的并購活動最終未能如愿以償[2]。

2.3 案例分析

TCL集團在對TTE公司運營的過程中所遇到的問題，折射出了TCL集團在海外并購整合中存在的一系列問題。

(1)TCL集團在人力資本儲備方面明顯不足。從TTE公司高管的頻頻更迭我們不難看出，TCL集團在人力資本儲備方面還遠遠不能適應其國際化發展戰略的需要，跨國經營管理人才的短缺已成為制約TCL集團實施海外并購的一個瓶頸制約。TCL集團并購湯姆遜公司彩電業務成立TTE公司最主要的目的，其實是想繞開歐美等發達國家對中國企業彩電業務所設置的貿易壁壘，開辟下游的銷售渠道，使自身的彩電打入歐美市場，其所想獲得與拓展的是企際關系資源。收購湯姆遜公司的彩電業務對TCL集團來說，既存在著機遇也面臨著挑戰，機遇是TCL可以利用湯姆遜公司的市場渠道、技術、專利以及人力資源，挑戰是TCL集團的人力資本儲備、跨國經營運作能力與經驗不足，難以有效地駕馭國際化的大型企業[3]。

(2)跨文化整合能力的欠缺是并購后陷入被動局面的誘發因素。在并購之前，TCL集團對自身企業文化建設方面不夠重視，以至于在集團內部形成了山頭主義和諸侯文化氛圍，核心價值觀沒有得到強有力的推行。在并購法國湯姆遜公司的彩電業務之前，TCL集團也進行了一系列并購，并積累了一定的并購經驗，但是總體上來說，以前的并購相對來說所涉及的交易金額都不大，海外業務占TCL集團總的業務比重不高。TCL集團盡管早在1996年通過并購香港陸氏公司的彩電項目已邁出了國際化的步伐，但是香港等亞太地區的文化畢竟與歐美等國家和地區的文化有所不同，TCL集團跨國經營的經驗還不夠豐富，對歐美等發達國家的民族文化與企業文化了解的還不夠深。在運作TTE公司的過程中，面對來自不同國家具有不同文化背景的員工，TCL集團不僅難以找到合適的具備跨文化背景的高管來主導并購后的整合，而且所制定出的對歐洲部門的人員調整計劃也未能充分考慮到在歐洲國家普遍存在的強勢工會文化，以至于并購后各種整合措施在推進的過程中遇到了事先沒有預料到的困難[4]。

(3)TCL沒有充分認識到無形資源適配性的特點。品牌、專利技術與下游的銷售網絡在本質上都可以歸屬于無形資源的范疇，一種無形資源構成要素功能作用的發揮往往需要其它構成要素的相互配合與支撐。并購雙方尤其是目標企業原有的這些優勢無形資源并沒有被完全納入到TTE公司，中外雙方原有的品牌、專利技術與營銷網絡等無形資源，在一定程度上與TTE公司的人力資本等其它無形資源要素處于相對游離的狀態，TTE公司的這種運營模式在一定程度上降低了無形資源各個構成要素之間的適配性，不僅制約了原有無形資源的也價值創造功能的有效發揮，而且也不可避免地會影響到TCL集團對海外目標企業優勢無形資源的消化吸收與創新升級。

(4)TCL集團忽視了無形資源所具有的創新性特征。知識是不斷更新的，技術也是在不斷進步的，在當今信息化社會隨著經濟的飛速發展，科技、專利等優勢無形資源表現出較強的演化創新性特征。在收購湯姆遜公司的彩電業務的前后，歐美等發達國家的彩電市場正經歷著由基于CRT技術的傳統電視向液晶電視的更新換代過程，而TCL在收購湯姆遜彩電業務時盡管也意識到了彩電市場未來的發展趨勢，但是彩電市場液晶平板彩電技術的迅猛發展卻是TCL集團始料不及的。在完成了對湯姆遜公司的并購之后TCL集團未能以前瞻性的戰略眼光致力于新技術的開發，忽視了專利技術等優勢無形資源的不斷推陳出新與優化升級，以至于在歐洲市場業務的拓展出現了全線下滑的態勢，最終TCL集團不得不對歐洲的業務進行重組。

3.中國企業海外并購過程中存在的問題

通過對TCL集團并購法國湯姆遜公司彩電業務這一失敗的典型案例的深入分析，本文認為中國企業在海外并購的過程中還存在著如下一些問題：

3.1 中國企業在走出去進行海外并購的過程中還存在著一定的盲動性

走出去進行海外并購涉及到中國企業未來長遠的發展，屬于企業戰略層面的問題。同時進行海外并購后也就意味著中國企業將要面臨中外兩個不同的市場經營環境。一些中國企業并未對海外并購行為認真進行謀劃，在走出去之前并未為國際化發展做充足的準備，不僅未能在國際化人才儲備、海外市場調研以及風險判斷等方面進行未雨綢繆，而且在并購之前對目標企業的評估以及并購整合方案的制訂等方面普遍做得不夠深入細致，也未能認真總結海外并購與整合的經驗，在走出去的過程中處于盲目的摸索狀態。

3.2 重視無形資源的獲取而不注重無形資源的優化升級

目前以獲取專利技術、品牌等為目的實施海外并購的中國企業，大多都認識到了優勢無形資源對提升企業競爭實力的促進作用，在對目標企業的整合過程中也盡力去促進對已有先進技術與品牌等的獲取，但是往往缺乏前瞻性的創新意識，還停留在對已有優勢無形資源吸收的層面，未能在消化吸收的基礎上從更高的層次來促進無形資源的不斷深化與創新。在走出去的過程中中國企業所注重是對海外目標企業優勢無形資源的消化與吸收，而忽視了自身自主創新能力的培育與打造。

3.3 中國企業普遍不重視中外雙方企業文化的融合

在企業的無形資源構成要素中，企業文化這一構成要素對其它無形資源具有一定的統馭性，是無形資源其它構成要素價值創造功能得以有效發揮的基礎。同時在海外并購中中外雙方企業文化的不相兼容也是導致并購整合發生沖突的根源所在。然而，目前走出去的中國企業在對海外目標企業的整合過程中，不僅沒有認識到企業文化的重要性，而且也未能根據中外雙方企業文化的巨大差異所帶來的并購整合障礙。

4.對策與建議

4.1 以國際化人才的培育為突破口切實做好戰略謀劃

在進行海外并購的過程中不管是戰略層面的謀劃與準備，還是微觀層面并購整合的具體操作，都需要具有國際化經營管理能力的人力資源作為強有力的支撐。鑒于目前中國企業普遍存在的國際化人才儲備與海外并購持續活躍的局面不相匹配的現狀，一方面國家應從宏觀層面制訂國際化人才培養與引進的長期戰略規劃，出臺更加優惠的政策為中國企業走出去儲備更多高層次的各類人才；另一方面，中國企業也應結合所處行業的特點，通過外聯內引等多種方式在國際化的經營環境中，努力培養與引進國際化的經營管理人才。國家與企業在宏觀與微觀層面要加強良性互動，以人才的培育與儲備為突破口，切實做好海外并購整合的戰略謀劃與組織實施。

4.2 以促進中外雙方企業文化的融合為重點開展并購整合

由于企業文化對其它無形資源構成要素具有統馭性的特點，為了提高海外并購的成功率，鑒于中外雙方在企業文化方面存在巨大差異的現狀，本文認為中國企業在海外并購的過程中應切實促進中外雙方企業文化的溝通與交流，使中外雙方企業通過文化的對接、交融與碰撞，在相互借鑒彼此優秀企業文化元素的基礎上促進企業文化的融合與創新。在并購整合的初期，中國企業可采取中外文化各自獨立的模式，然后本著循序漸進的原則逐步加大中外雙方企業接觸的廣度與深度，在中外雙方之間建立正式與非正式的企業文化交流與滲透的機制，以企業文化的滲透與融合為基礎夯實并購雙方的長期合作的根基，從源頭上切實解決并購整合過程中中外雙方所面臨的問題與沖突，以有效地推動并購整合的順利進行。

4.3 以自主創新能力的提升促進無形資源的優化升級

中國企業海外并購不能僅僅局限于對品牌、技術等優勢無形資源的獲取，還要努力培育自身的跨國經營能力和自主創新能力，立足于并購雙方企業已有的各種優勢無形資源，推動企業文化的重塑與技術的創新，不斷提升自身品牌在全球的影響力與輻射力，使自身的無形資源處于動態優化與持續創新的過程中，只有這樣才能在國際化的經營環境中形成并保持持續的競爭優勢。

[1] 周明劍，王震.中國大收購——中國企業崛起的海外艱難征戰 [M].北京：中國石油工業出版社，2009.

[2] 何志毅，柯銀斌.中國企業跨國并購10大案例[M].上海：上海交通大學出版社，2010.

[3] 胡泳.TCL并購之敗(下)[J].中國計算機用戶，2007(10)：44-46.

[4] 單寶.TCL跨國并購之痛——中國企業跨國并購警示錄[J].上海企業，2006(1)：68-70.