解密化工行業的數字化營銷與銷售：如何創造2000多億美元的額外利潤

麥肯錫咨詢公司

解密化工行業的數字化營銷與銷售：如何創造2000多億美元的額外利潤

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化工行業在過去十年間取得了巨大成功，創造了比上游供應商、下游客戶更高的股東價值——實際上也超過了全球股市的整體表現(圖1)。

圖1 化工行業是價值鏈中表現最好的行業之一

但是經驗表明，化工行業不能自滿，因為在2010到2014年期間，曾在2000到2004年處于五分位頂層的化工企業中有一半左右不再位列其中。

我們認為，數字化能夠讓化工企業開發新價值庫并先于競爭對手實現增長。化工行業的年產值約為3．8萬億美元，而運用目前可用的、且可降低服務成本和改善定價的數字化營銷和銷售方法則可以使化工行業的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)每年增加1050-2050億美元。此外，積極部署數字化工具的先發制人企業還可能通過奪取不夠敏捷的競爭對手的客戶和收入而獲得450-650億美元的額外利潤(圖2)。

圖2 商業運營的數字化可能會帶來2000多億美元的額外利潤

1 不包括破壞性的行業變革(如3D打印帶來的化工產品銷售額的增長)，并假設收入基數和行業增長率不變；由于四舍五入，各分項數值相加未必等于總和。2 息稅折舊攤銷前利潤。3 未來五年，化工行業贏家的增長率有望超越過去十年實際行業增速的1．5-2．0倍；銷售利潤率按行業銷售的樣本(25%)計算。

我們估計，化工企業產生的額外EBITDA還可能提高銷售利潤率，而且先發制人的企業有望創造更可觀的收益(圖3)。

圖3 商業運營的數字化還有可能大幅提高銷售利潤率

數字化工具帶來的機會，20201按細分市場劃分的銷售利潤率增加值，百分點

其他企業對企業(B2B)行業的數字化方法可以引以為鑒——引入數字工具、技術和方法，這些做法對化工行業同樣適用。領先的化工企業已經開始尋找數字化解決方案，幫助其應對挑戰和探索新的商機。

數字化對化工行業的意義

我們首先必須明確：化工行業不會讓整體商業模式被新的數字化企業顛覆。由于化工行業的重資產需要大量的投資，但沒有私營產能可以利用，同時該行業還要接受對于化工制造和分銷管理的全面監管，這些準入門檻都太高，導致數字化企業無法批量取代現有企業。不過，數字化仍然可以創造價值，忽視數字化商機的化工企業將會面臨被更敏捷的競爭對手智勝的風險。引入和擴大數字化銷售渠道、運用先進的分析和機器學習工具、提高自動化程度、將商業運營中的端到端流程進行數字化等措施都會幫助化工企業全面利用數字化，提高其增長率和盈利能力。

然而，要想做到這些，企業必須要了解數字化轉型的內容。雖然技術是建立數字化商業架構的關鍵，但數字化轉型是一項重點業務，而不只是IT項目，因此必須作為一個整體進行管理。數字化轉型的內容包括采用新技能、新思維、新工具和新流程，并學習如何將這些新內容應用于企業的方方面面。此外，企業領導還必須快速行動，正如世界經濟論壇執行主席Klaus Schwab所說：“未來不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。”

那么，化工行業數字化商業價值的來源有哪些呢？我們認為在以下四個方面：

新的增長

當企業考慮數字化如何全面影響從原材料到最終消費者的價值鏈時，新的有機增長就開始了。為了了解有機增長的潛力，最佳企業設立了跨職能團隊，其成員來自于營銷與銷售、研發、產品開發等部門以及下游市場專家。該跨職能團隊需要識別整個企業中有潛力的機會，找到抓住這些機會的方法，并將發現結果轉化為新的產品和服務或現有產品和服務的新價值主張。

然而，要想抓住機會，就必須加深對最終用戶需求的了解，有鑒于此，最佳團隊通過訪問和觀察，了解最終用戶如何使用產品或技術，以及其所期望的改良和創新。例如，3D打印等數字化技術的進步所創造的新機會促使材料企業推出創新產品，其中一方面包括用結構穩定的新型高分子材料替代骨科手術中所使用的金屬板和假肢；另一方面，用彩色聚乳酸材料來滿足顧客的審美需求。

不過，破壞現有產品通常會帶來“同類相食”的風險，因此企業領導人必須在采取措施前謹慎評估企業價值庫的變化。

更加容易地接近客戶

雖然多渠道企業的績效一直都優于單一渠道企業，但是到目前為止，只有很少幾家化工企業認可了在線銷售渠道，大多數化工企業仍然主要通過其直銷隊伍和分銷商來服務客戶。我們開展的有關B2B客戶決策過程的最新研究顯示，化工、能源和其他材料行業的客戶仍然認為人與人之間的互動對實現某些目的至關重要，比如識別供應商或研究新產品。然而，雖然有80%的購買者認為在購買全新的產品或服務的過程中的人際互動有助于交易的達成，然而，在其他情況下該比例卻出現了巨大的變化，例如，只有15%的購買者認為人際互動在訂購上次購買的產品或服務時或有利于交易的達成。因此，隨著市場數字化的日益成熟，越來越需要采用數字化方法來補充人際互動。

巴斯夫公司(BASF)就是一個很好的例子。該公司希望通過服務中國的中小企業(SME)來擴大在華業務，因為中小企業占中國企業總數的99%，并貢獻了60%的GDP。但由于中小企業規模較小、需求千差萬別，要想從服務中小企業細分市場中獲利面臨著嚴峻的挑戰。有鑒于此，巴斯夫公司在2015年決定在阿里巴巴(Alibaba)網站上開設一家網店，以確保自己能夠方便地接觸已經使用阿里巴巴平臺的大量中國中小企業；此外，該網站也幫助巴斯夫公司以最簡單的方式服務客戶，并在保持低銷售成本的同時簡化產品組合的管理。

化工企業還可以向已經達到類似數字化成熟度的其他行業學習。例如，在鋼鐵行業，中國制造商寶鋼集團早在2000年就推出了電子商務渠道來銷售基礎產品，此后，寶鋼還增加了物流和融資服務，來對電子組合進行補充。2013年寶鋼對在線業務模式進行了變革，兩年后，寶鋼重新推出了網上商店，并將其與自己的其他在線平臺進行了整合。目前，寶鋼不僅在線銷售自己的鋼鐵產品，同時也銷售競爭對手的鋼鐵產品。

這一舉措明確滿足了市場的一個需求：該平臺2015年的銷售額增長為2013年的三倍以上，其中60%的銷售額來自于其他公司的產品。此外，寶鋼還通過自己強大的數據分析系統收集和處理數據，產生了有價值的定價策略和市場洞察。目前，寶鋼每年從在線業務中獲得的收入接近8億美元。

數據驅動的決策

即便是在大數據時代，仍然有大量的決策由企業的高層領導憑直覺做出。因此，如果使用先進的數據分析系統來挖掘那些能夠幫助企業成長并提高利潤率的數據和洞察，包括從高級管理層到一線員工在內的商業團隊就能夠顯著地改進其決策機制。

為了提高銷售團隊的生產率，一家領先的化工產品經銷商使用機器學習應用程序來識別銷售團隊與產品專家的合作如何影響銷量。通過收集和挖掘數以GB計的電話記錄、日歷條目、電子郵件流量等元數據，該公司發現前四分之一的產品專家提高了6%的銷量，而其后四分之一的產品專家卻沒有產生任何影響。經過深入分析，該公司還發現高影響力產品專家在銷售人員的規模、月通話次數、參加會議次數分別是其他產品專家的三到四倍、四倍和十二倍。基于此項發現，該公司制定了加強聯系和提高銷售增長率的針對性舉措。

在另一個例子中，一家特種化工公司放棄了其基于通貨膨脹的年度全面漲價機制，轉而采用基于同行的、針對各個可能產品與客戶組合的動態定價機制來提高利潤率。該公司在每個國家調整了高達15萬個產品與客戶組合的價位，考慮了適用于所有客戶的8個不同的價格驅動要素，以及各類產品與客戶組合所面臨的特有的風險狀況。其成果非常喜人：將年度漲價比率從1%提高到3%-5%。但最大的挑戰不是計算新的價位，因為最先進的分析系統可以在數天內就可以完成此項工作。最耗費時間的是要確保包括高級管理層到一線銷售人員在內的所有人員都認同該方法，理解自己需要做什么，相信哪些發現，并且開始行動。

卓越的客戶體驗

亞馬遜等面向消費者的公司正在引領客戶體驗方面的潮流，不斷地努力讓其與客戶之間的互動變得更為方便、更加愉悅。化工企業也可以采用同樣的方法創造真正的競爭優勢，尤其是相對于低成本競爭對手的優勢。

數字化通過進一步理順并簡化交易過程的每一步——從在供應商挑選階段通過動態交易評分提供即時報價，到服務階段遠程監控設備并提供預防性維護建議——向企業提供了取悅客戶的工具。因此，通過使用數字化技術，化工企業可以從優化客戶接觸點轉向重新設計整個客戶交易過程，從而降低客戶流失率、提高贏單率，并降低服務成本。

例如，一家全球規模最大的物流公司與客戶合作開展了一項銷售和服務問題的研究，發現了20個重要痛點，包括過長的銷售反應時間、有限的實時追蹤數據以及客戶服務渠道不足等。有鑒于此，該公司將容易出錯的手動操作流程進行了重新設計并將其自動化，從而解決了上述20個痛點中的16個，同時還在一個易于使用的數字化界面上整合了關鍵信息，幫助面向客戶的工作人員實現無縫的客戶旅程。因此，客戶滿意度大幅提高，銷售、一般及行政費用有望在數字化初期降低20%-30%，在數字化完成時降低60%。

如何排列優先順序

要想挑選數字化的重點領域，企業可以從每個機會的規模著手，考慮如何將其應用到自己的企業中：

通過開展電子商務、流程數字化和運用大數據分配銷售人員，可以把服務成本降低15%-50%。借助這些直接利益，一家典型的企業可以省下足夠的資金來資助自己的其他數字化轉型項目，并且可以激發出足夠的認同感和興奮情緒來維持轉型動力。對于特種化工企業和農作物保護化工企業而言，這個機會最為重要，同時對于基礎化工企業、石化企業和化工分銷企業而言，這個機會也仍然保有吸引力。

平均來說，通過將傳統的定價和利潤率管理機制轉型為數字化增強型機制，企業可以將銷售利潤率提高2-3個百分點，其中大部分價值來自于運用動態定價系統，該系統包括設備利用率、存貨水平、實時客戶需求等因素。

先發制人的企業希望將自己定位為使用數字工具且有能力奪取不敏捷競爭對手的業務，可以將收入增長率提高到市場平均水平的兩倍。而其最重要的措施可能包括建立同類最佳的在線銷售渠道；通過高級分析工具降低客戶流失率，識別新的客戶線索，支持向上銷售；以及開發能夠吸引新業務、培育忠誠度和提高錢包份額的客戶旅程。數字化能提高銷售流程的效率、改善客戶體驗，因此可以將客戶滿意度提高20%-30%。

邁出數字化營銷與銷售征程的第一步

我們認為企業和商業領導人應該采取以下四個步驟來開發數字化的價值：

發現：從識別和量化貴公司的實際商機開始。將這些機會按照其所能提供的價值、市場的數字化成熟度(或預期的數字化接受度)和貴公司的數字化能力對排名最高的三到五個機會進行排序。要從圍繞并且只圍繞這些選中的機會激勵團隊開始貴公司的轉型。設定明確的貨幣目標并對后續的實施和獲取價值的過程進行跟蹤。

設計：成功的轉型離不開專注于業務領域的領導者，他們與IT專家在多輪快速原型開發的過程中保持密切合作。卓越的團隊中還應包括促進者，他們向企業提供支持，在企業向動態工作環境轉化的過程中幫助企業應對文化和工作方式問題，其中動態工作環境是指員工習慣于不斷嘗試、快速調適、從失敗和成功中學習的環境。

此外，企業還需要敏捷而快速的技術平臺，要確保貴公司的傳統IT項目和數字化營銷與銷售轉型項目都能獲得合適的IT支持。該轉型的成功取決于敏捷、快速調適和試點——而不是與常規的B2B商業運營密切相關的IT部門的特征。企業可以在現有的IT基礎設施的基礎上建立敏捷的數字化IT支持單元，以滿足傳統需求和新需求，而不中斷業務。

交付：如果解決方案需要大量的投資或者很長的開發時間，就要外包非核心活動，并且與專業機構開展合作，這對于數字化而言甚至更為重要，因為該領域發展十分迅猛。要了解貴公司所需的技術為誰所有，以及貴公司如何才能確保通過合作來獲得該等技術。成功的合作可以為合作雙方都帶來優勢，確保項目的快速交付。在實施項目的過程中，要首先只對貴公司的一小部分客戶與產品組合進行試點，然后才能大規模推廣。要從最小的可行產品開始，再擴大其功能。要從一開始就與客戶進行合作，使產品和服務符合他們的需求，并增強市場的數字化成熟度。

去風險：要堅持最高的數據清理標準——因為數字化平臺目前已成為貴公司競爭優勢的一部分。要采用逐步實現數字化的路線圖來限制實施風險，一次只落實一個機會。避免從一開始就迅速實施“革命性”轉型。

總之，數字化已經開始改變化工企業的運營方式，各個企業能夠從數字化營銷與銷售中以多快的速度獲取多少價值將主要取決于領導人的下一步行動。