論電力企業(yè)人力資源的激勵問題

吳鋒

摘 要：人力資源是企業(yè)的核心資源，對于電力企業(yè)來說，人力資源的激勵工作對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的促進作用，隨著電力企業(yè)的不斷改革，企業(yè)之間的競爭逐漸激烈，為了更好地推動企業(yè)的發(fā)展，要充分發(fā)揮人才的作用，做好人力資源的激勵工作。本文將簡析電力企業(yè)人力資源的激勵問題，并提出解決措施。

關鍵詞：電力企業(yè) 人力資源 激勵問題

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2017）10（a）-0210-02

為了充分挖掘電力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，推行精細化績效管理戰(zhàn)略，最大限度地避免人才閑置、人力資源浪費的不良現(xiàn)象，電力企業(yè)必須重視做好人力資源激勵工作，優(yōu)化績效考核體系，完善薪酬福利待遇。目前，電力企業(yè)人力資源管理工作中尚且存在績效考核制度不完整，薪酬福利待遇存在缺失，忽視了員工的精神嘉獎，未能設計好職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，本文將在簡析這些問題的基礎上從優(yōu)化績效考核制度，改善員工薪酬福利待遇，通過適當的晉升做好員工精神嘉獎，指導員工制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃四個方面來淺談解決對策。

1 電力企業(yè)人力資源的激勵問題

1.1 績效考核制度不完整

通過績效考核（performance），電力企業(yè)可以不斷發(fā)現(xiàn)當前的工作和員工行為是否按照整體的戰(zhàn)略規(guī)劃進行，從而對可能出現(xiàn)的偏差采取及時的糾正措施，可是當前不少電力企業(yè)的績效考核制度并不健全，沒有細分績效考核程序，考核方法較為單一，存在暈輪效應、邏輯錯誤、首因效應、近期誤差和對比效應等。所謂的“暈輪效應”是指績效考核人員帶有嚴重主觀色彩進行本職工作，導致績效考核缺乏公平性與準確性，如果考核人員非常喜歡或者非常厭惡被考核員工的某一點，就無法避免考核結果過高或者過低。“邏輯錯誤”是指績效考核管理人員依據某種慣性思想所做出的片面評價，如認為“學歷高的員工職業(yè)道德修養(yǎng)也很高”“工齡時間長的員工工作經驗一定很豐富”。“首因效應”是績效考核管理人員用被考核員工最近幾天的表現(xiàn)做周期性績效評估，評價結果通常過高。“近期誤差”與“首因效應”相反，特指績效考核管理人員用被考核員工最近某一不良現(xiàn)象做出的過低評價。“對比效應”發(fā)生在績效考核工作中，也稱作“影響效應”，主要是指績效考核人員因為前幾位員工的績效結果而影響后幾位員工的績效評價。如果績效考核管理人員剛剛評估完幾位優(yōu)秀員工，緊接著評價一名績效表現(xiàn)一般的員工，就很可能因為對比評價導致該員工的評估結果過低。

避免考核方法過于單一，消除暈輪效應、邏輯錯誤、首因效應、近期誤差和對比效應等問題，電力企業(yè)應重視推動績效考核方法多樣性，綜合使用民意測驗法、目標考核法、等級法和360度績效評估法。民意測驗法就是請被考核者的同事、下級及有工作聯(lián)系的人對被考核者從幾個方面進行評價，從而得到對被考核者績效的考核結果；目標考核法是一種主要以工作成果為依據來對員工的績效做出評價的方法；等級法是一種傳統(tǒng)方法，在績效考核活動中使用非常廣泛。等級評估要求將反映績效的諸多方面歸納為若干條目，如工作技能、工作態(tài)度、工作觀念、合作能力、學習能力和組織能力，每一項內容都有優(yōu)良中差的等級，各項評價的總和就是對員工績效的總的評價；360度績效評估法是從多種角度反饋被評估者工作績效的特點而成為越來越多企業(yè)績效評估階段的主要實施方法。

1.2 薪酬福利待遇存在缺失

薪酬福利待遇方面的缺失主要是指當前不少電力企業(yè)的薪酬結構只有基本薪酬和福利薪酬，激勵薪酬不足。

1.3 忽視了員工的精神嘉獎

目前，大多數電力企業(yè)只重視物質激勵，忽視了員工的精神嘉獎，沒有通過職業(yè)升遷等方式來調動員工的工作積極性。

1.4 未能設計好職業(yè)生涯規(guī)劃

部分企業(yè)只重視指導做好本職工作，沒有引導他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，導致不少員工固守本位，工作動力與信心不足，長期持續(xù)下去，不僅會導致企業(yè)管理人才的缺失，而且不利于電力企業(yè)的發(fā)展。

2 解決對策

2.1 優(yōu)化績效考核制度

組建完整的績效考核制度，電力企業(yè)首先要引導績效考核管理人員遵守考核程序，將本職工作流程分為四步，即確定績效考核標準，實施評價，評價面談和確定績效考核改進方案。在確定績效考核標準時，績效考核管理人員應重視評價標準必須客觀，不能過低或者過高，應該以完成工作所達到的可接受程度為標準，同時要盡可能對標準進行量化；實施評價這一階段的主要工作是將工作的實際情況與評價標準進行比較，確定績效的等級，并發(fā)現(xiàn)需要改進的問題；開展評價面談活動時，評價方與被評價員工進行面對面的交流，雙方通過坦誠溝通形成對績效考核的一致看法，并就下一階段的工作達成協(xié)議。評價面談可以消除員工的不滿情緒，使其帶著積極的心態(tài)繼續(xù)今后的工作；最后，電力企業(yè)應根據實施評價結果及評價面談情況對原績效考核方案進行改進，使之更加切合實際。

2.2 改善員工薪酬福利待遇

當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提升。電力企業(yè)應重視創(chuàng)新激勵薪酬來提升員工的工作積極性，激勵薪酬也叫可變薪酬或者業(yè)績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或者績效水準或者創(chuàng)造某種盈利后所增加的薪酬收入部分。電力企業(yè)可以通過以員工、團隊或者組織的短期或者長期績效為依據為員工個人或者團隊支付獎金。激勵薪酬的形式可包括每個月的獎金、短期激勵薪酬、股權、期權和利潤分享等以及長期激勵薪酬等。

2.3 通過適當的晉升做好員工精神嘉獎

晉升對于調動員工積極性和提高人力資源利用率是非常必要的，它不僅使員工個人目標得以實現(xiàn)，也意味著工作責任和挑戰(zhàn)的增加，在員工追求個人利益的同時，組織也將獲得更大利益。因此，電力企業(yè)可以通過提供晉升平臺來做好員工精神嘉獎，以此有效激發(fā)員工的工作熱情和職業(yè)奉獻精神。而且，電力企業(yè)須重視布局完善的人員晉升計劃，明確人員晉升計劃是根據組織的需要和人員分布狀況制訂員工的提升方案，方案一般是由晉升條件、晉升比率、晉升時間等具體指標表示。

2.4 指導員工制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助員工制定個人發(fā)展規(guī)劃，以進一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。作為人力資源管理者，理應綜合分析員工的工作業(yè)績、職責、態(tài)度以及各種工作問題，客觀看待員工的需求，幫助員工制定職業(yè)生涯，促進人才資源的合理配置。

3 結語

綜上所述，當前電力企業(yè)人力資源管理工作中尚且存在績效考核制度不完整，薪酬福利待遇存在缺失，忽視了員工的精神嘉獎，未能設計好職業(yè)生涯規(guī)劃等必須解決的問題，因此，電力企業(yè)理應注重不斷優(yōu)化績效考核制度，改善員工薪酬福利待遇，通過提供晉升平臺做好員工精神嘉獎，指導員工制定科學的職業(yè)生涯規(guī)劃。

參考文獻

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