什麼樣的老闆找什麼樣的HR找出屬於自己企業的成功方程式！

企業老闆們口中最在意的事是什麼？

關於人才招募、發展與培育，一直都是老闆們口中最在意的事，但同時也是最容易被放在「重要但不緊急」的位置而被忽視的。如何在企業發展中，擁有源源不斷的潛力人才，達成營運目標？如何發揮團隊凝聚力？如何在企業內部建立完善的人才體系，組建一套有效的人才選拔計畫？同時又能擁有長期而穩定的外部顧問，持續為企業輸送人才……

想要完成上述目標，HR的角色非常重要，如果能夠招到一名優秀的HR並且不要輕易跳槽，身為老闆不知道可以省下多少煩心事！優秀的人資長所能引進的外部資源跟一般 HR 有著天壤之別，很多老闆天真地認為HR其實沒多重要，能省則省，便宜的用用就好。殊不知有這樣心態的老闆大多自己兼任70% HR 的工作，如果老闆把自己的成本算進去，估計薪資也不會太低……

優秀的人才找得到優秀的人

「物以類聚、人以群分」，什麼樣的老闆找什麼樣的HR，什麼樣的HR就會給企業帶來什麼樣的人才，這也就形成了一個個企業的「人才生態圈」！優秀的人才找得到優秀的人，HR扮演著老闆的左右手，首先，從人才篩選與佈局上連結公司的戰略目標；其次，在人才體系搭建與人才梯隊養成上，都需配合企業戰略進行計畫性人才儲備！老闆在董事會上許下的承諾，需要人才方能落地……有個老闆跟我說他最喜歡收到Tony（獵頭顧問）的發票，表示又有優秀的人才要加入了！

沒有人才有很多的原因，找不到、留不住都是問題，老闆自己可能也是大問題。如何讓高管們養成培養人才的好習慣，有意識地做好人才儲備，這是HR最大的挑戰，也是企業核心競爭力的所在。提到人才發展，就不能不帶大家回顧一下近代人力資源管理中非常重要的一個必修的課題——勝任力模型（Competence model）。

勝任力

1973年由哈佛教授麥克利蘭（David McClelland）提出，當時美國國務院需要設計一種能夠有效預測工作績效的方法，幫助他們有效篩選出優秀的文化外交官（Foreign Service Information Officer）。在此之前，政府用自己的方法招了一堆人，完全沒有達到預期效果，這件事很重要，因為它跟美國國家的戰略目標息息相關，政府需要通過大批優秀的外交官到全世界宣揚美國夢，讓美國有更大的影響力，進而吸引更多人才前進美國。在我留學的那個年代，全世界的人才都拚了命的往美國飛奔，造就了這些年來美國的壯大，別的不好說，但就人才引進這一點，美國還是值得我們學習的。

1993年，斯班舍（Lyle M. Spencer）在《工作勝任力》一書中給勝任力下了較清晰的定義：「勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現具有高度的因果關係。」 簡單地說，就是使工作產生所需的行為表現，協助組織與個人了解如何提高工作績效。通過這些年的教學經驗，我給勝任力下了一個相對簡單明了的定義：「成功完成工作任務所需具備的行為組合！」

通過構建勝任力模型，建立組織用人標準有以下好處：

1.建立人才評價體系（人才九宮格）

通過勝任力評估可從整體上了解參與評估的中高層人員勝任力狀況，建立人才梯隊與繼任計畫，有系統性地養成人才梯隊，並為人才任用提供決策依據。

2.通過差距分析進行人才培養

通過對員工既有勝任力與組織所期待的勝任力做差距分析，結合能力模型及職業發展考慮，有目標性地協助員工作好培訓與發展，作為全面性人才發展的依據。

勝任力產出方式

評價中心專家Rachel表示：1.專家訪談 2.勝任力卡片 3.勝任力辭典等都各有特色，但是Rachel根據其多年實戰經驗認為，通過勝任力卡片建立模型最為快速有效。通過卡片workshop，不僅讓高管與經營團隊共同聚焦在建構企業自身勝任力模型，同時也能清楚了解何謂勝任力及其對組織發展與目標達成所帶來的好處與利益，讓勝任力不再只是HR的專業辭彙，而能轉換成企業組織中人人共知的基本知識。每間企業的勝任力模型會因所處的發展階段與戰略及文化的不同而有所不同。勝任力的核心架構是：1.名稱；2.定義；3.行為指標（唯為有落實到行為指標，才能有效地在日常工作當中實踐）。舉例說明：N公司的高管勝任力之一

1.名稱：市場洞察力；

2.定義：能主動研究本地市場環境，發現並利用潛在商機，提高公司效益；

3.行為指標：

行為A：注重數據分析和調查研究，決策時有充分判斷依據；

行為B ：能根據市場形勢或政策變化靈活調整業務方向；

行為C：預測到市場發展趨勢，提前準備，找到最佳介入時機。

Rachel強調，勝任力模型可以應用在人員面試選拔、培訓發展計畫、績效管理、晉升考核等工作中，讓選人有標準、用人有依據、定薪有參考、育人有目標、發展有方向，讓員工在公司找到其價值定位與職涯發展，同時也可以找到企業發展的核心勝任力。endprint