差異化績效工資分配體系的創新與實踐

韓圣竹

差異化績效工資分配體系的創新與實踐

韓圣竹

發放薪酬是激勵員工的重要手段之一，在工資總額受限的情況下，國有企業如何在資源有限的情況下合理分配資源，充分調動一線員工的積極性與創造性，助力企業經營的改革與發展，成為擺在人力資源管理工作者面前的一道難題。本文結合差異化薪酬分配的實踐，就如何構建差異化的薪酬分配體系進行了探討，并提出解決方案。

績效差異化二次分配

一、現狀與問題

（一）工資增幅低于地方G D P增長水平

以福建為例，2014年至2016年GDP的增幅分別為9.9%、9%和8.4%，因國企受到工資總額的限制，中國電信福建公司2014至2016年工資總額的增幅僅分別為0.96%、0.02%和2.69%，均明顯低于地方的GDP增幅。隨著社會消費成本的加大及其他行業的工資較快增長，通信企業員工獲得感下降，直接帶來社會競爭力下降，體現在新員工招聘中缺乏社會競爭力，加之互聯網企業高薪酬的沖擊，一度帶來員工流失率加大的問題。其中，2014年員工流失率接近2%，沿海發達的福州、廈門和泉州的流失率更高，給隊伍穩定帶來一定的困難。

（二）傳統的分配模式無法滿足發展需要

傳統的分配模式在一定程度上制約了員工積極性的發揮，體現在公司、部門和員工三個層面的價值導向未形成有效合力。

公司層面：面對激烈的市場競爭，公司希望在內部樹立“崗位憑貢獻、薪酬靠業績”的奮斗者文化，鼓勵一線員工用心服務客戶，努力拼搶市場，搶抓發展機遇。

部門層面：由于近年分配到部門的工資總額接近零增長，不少部門管理者仍沿用按崗位高低進行薪酬分配的傳統模式，未能有效體現獎優罰劣。

員工層面：一成不變的“鐵飯碗”分配模式，干多干少一個樣，難以調動員工的內在積極性。

綜上，內外的問題帶來了公司、部門和員工三個層面的目標偏離，難以形成協同推進公司戰略目標的合力，改革薪酬分配模式、優化績效工資分配體系迫在眉睫。

二、應對策略

根據美世咨詢公司的調查，薪酬在中國企業的吸引力因素中降到了第三位，很明顯，傳統的薪酬體系已不能滿足員工的需求，人本管理時代的薪酬支付不是簡單地將薪酬發給員工的過程，基于吸引與留住優秀人才的薪酬體系創新才是有效的出路。

（一）構建全面薪酬管理的理念

公司要善于將員工認為有價值的要素作為薪酬支付的內容，包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境等，使企業的薪酬形式更加人性化與多樣化，可以在一定程度上滿足員工多層次的物質和精神需求。如：有的企業針對員工子女上學難的問題，與優質小學建立了對口協作關系，獲取每年入學的名額指標，將此作為對員工的一項福利政策。只要員工在本企業工作滿3年，就有機會根據綜合排名情況，讓子女入讀企業協作小學。雖然該項政策屬于非貨幣待遇，同時也需要相應的條件，但對員工卻有著極強的感知力，對員工的穩定起到積極的作用。

（二）讓薪酬與業績考核結果相結合

薪酬要與業績匹配，否則只能給企業增加成本，卻起不到激勵的作用，所以薪酬體系設計中，一定要注重將員工創造的業績與薪酬分配結果進行有機連接，才能達到激勵員工的正效應。

（三）實行固定薪酬與浮動薪酬相結合策略

企業的薪酬構成通常分為固定薪酬、浮動薪酬、津貼補貼、保險福利等幾個部分。固定薪酬指與員工工齡、崗位等級等個人相關的崗位工資，用于保障員工的日常生活，但若占比過高，有可能使員工產生惰性，削弱薪酬的激勵功能。浮動薪酬指薪酬中根據員工的工作績效而浮動的部分，也被稱為績效工資。浮動薪酬靈活可變，它既可以對個人或團隊業績成果進行獎勵，又可以通過引導將各級員工的關注重點聚焦到公司中心工作上。

任何一種薪酬設計都有其優點和缺點，企業要根據具體情況設計具體的薪酬體系，在“效率優先、兼顧公平”的指導思想下，有效盤活浮動薪酬并發揮其激勵員工的杠桿作用。2014年起，中國電信福建公司就根據上述策略，積極推進績效工資差異化分配模式，并在實施中不斷優化完善，形成相對成熟的一套體系。

三、主要做法

（一）指導原則

1.公平公正：績效的分配應以激勵為目的，要根據員工所在崗位的產出類型、工作方式、市場水平、業務需要等要素，制定有效的績效工資分配策略，設計以激勵為目的的績效工資分配方案，分配的過程要做到“公開、公平、公正、透明”。

2.責權對等：要將績效與員工的業績緊密掛鉤，實現責任與權利對等一致，讓員工清晰地看到薪酬與個人業績的強相關性。

3.多勞多得：讓創造優秀業績的員工獲得更多的薪酬，同時更多的薪酬也吸引更多優秀的員工主動到生產一線建功立業，在公司內部樹立起“以奮斗者為本”的文化。

（二）設計方案

1.建立市場化的工資總額一次配置機制:工資總額一次配置指將工資總額按一定規則分解到內部各單位，在具體配置中，建立市場化的資源配置模式，將有限的資源投放到最有效益的領域，讓貢獻大的單位得到更多的工資總額增量分配，激發部門領導者通過提升業績來獲取更高的一次分配額度的積極性。

(1)市場化的一次分配機制。在實行工資總額一次分配時，根據“高貢獻、高效益”的高配置原則，建立業務收入認購、增量業務收入搶盤的機制。如：根據公司當年的市場經營策略，可加大對增量市場的搶盤配置比例，對于認購高收入的單位配置更多的工資總額等。每年可以根據公司的經營重點和發展方向，對一次分配的機制進行適當修訂，一般傾斜的比例控制在10%以內。

(2)工資總額分池管理。由于不同類型單位的工作價值不同，對各單位工資總額應實行分池管理模式，可根據本單位實際情況，分別建立經營管理者、縣區經營單元、本部收入單元、本部管控部門、本部后端部門、本部前端部門等工資池，根據貼近市場的程度區分工資總額增長幅度，將增量工資總額傾斜本部各收入單元和基層一線銷售組織，體現內部的公平性與外部的競爭性。

2.建立差異化的績效工資二次分配機制:在一次分配基礎上，建立有效的差異化薪酬分配體系是差異化薪酬設計的關鍵。根據期望激勵理論，要使浮動薪酬獲得較好的個體激勵效果，從個人努力到個人績效結果之間應當具備強相關性，因此準確衡量個人努力與個人績效是差異化薪酬分配設計的重點和難點，要從崗位績效可量化性和崗位績效可控性兩個維度出發進行針對性的方案設計，既要考慮崗位屬性的差異性，又要考慮績效和具體崗位的直接相關性。

(1)前端崗位：針對前端的營銷人員，如分支局長、營業廳店長、政企客戶經理等相關的崗位，因其營銷對象與績效易于量化，同時其工作自主性直接影響工作績效,所以針對此類崗位可以實行基于收入(利潤)的線性考核，可加大浮動績效與考核結果掛鉤的比例，甚至可以將績效工資完全打破，全部用于浮動。這類崗位可采用劃小承包模式，明確具體的績效目標和配套的激勵機制，還可通過競標、認購等方式來選拔相應的小CEO，從而實現責任人、責任田、責任制三者的有機統一。

(2)后端崗位：由于網絡的全程全網性，決定了后端網絡維護、監控崗位的員工彼此之間需要更多的上下游協同配合，后端崗位員工個人生產績效受網絡協同性影響較大，個人可控性降低，因此衡量其業績不與收入直接相關，卻與內、外部客戶滿意度相關聯，需要重點考核保障基礎工作的內容和質量，將基礎工作的量化考核和浮動薪酬掛鉤，并合理設計掛鉤比例。但對于末梢維護、節能降耗等相對獨立的領域的工作內容，可以參考前端崗位進行劃小承包。

(3)支撐崗位：對于財務、人力等崗位員工，由于其更多從事支撐服務工作，業績不與收入、外部客戶直接相關，但與管理機制、內部客戶滿意緊密相關，其績效可量化性與可控性相對較弱，因此浮動績效的比例應適當減小，可以將重點服務支撐事項的完成情況與浮動績效進行掛鉤。

四、推進策略

（一）先試點，再推廣

由于薪酬分配涉及員工的切身利益，企業在推行績效工資差異化分配時，應選擇若干個有代表性的單位進行試點，對方案設計的分配規則實施效果進行有效的評估驗證，掌握員工對分配方案的接受度，以確保薪酬改革全面順利開展。從實施情況來看，績效工資拉開明顯差距，以某分公司渠道經理崗位為例，由于不同人員的業績差異帶來個人直接收入差距幅度在3000元至5000元之間，體現了多勞多得，調動了員工的積極性，2016年全省員工流失率也下降到0.9%以內。

（二）持續完善配套機制

在試點基礎上，要結合員工的意見不斷完善試點階段的配套機制，如對各崗位業績合同的關鍵指標設計、內部關鍵事項的權力清單等進行持續完善，讓績效工資差異化分配有章可循又易于操作，逐步建立起以業績為基礎，根據員工為企業貢獻的大小、難易程度等，制定不同的績效工資分配模式，經過三年的實踐，中國電信福建公司績效工資差異化分配制度已經日趨完善。

（三）加強宣貫營造氛圍

為了更好地調動參與者的積極性，人力資源部門要協同相關部門，總結經驗，樹立典型，加強對差異化分配的宣貫與引導，樹立“要讓干重活的員工先吃飽飯”的奮斗者文化，讓更多的員工主動參與，爭當小CEO，靠自己的奮斗來贏得收入的提升。

（作者單位：中國電信股份有限公司福建分公司）