公司并非死在產品業務不行而是掉進管理的大坑

文/陳春花 新希望六和前聯席董事長兼CEO

公司并非死在產品業務不行而是掉進管理的大坑

文/陳春花 新希望六和前聯席董事長兼CEO

去年12月，朋友入職一家融完A輪的公司。制度比較健全，文化理念也先進，好多同事都是海歸，但年后就倒閉了。我并不吃驚，在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密，領導也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。所以，很多公司并非死在產品業務上，而是掉進了管理的大坑。

請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現象：有5%—10%的公司員工一上班就是挑毛病，所有的制度和決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；有15%—20%的員工，他做出的東西總是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；只有20%的員工的工作，是高績效的。也就是說，公司中有60%的員工工作沒有正常產生績效。問題到底出在哪里？

這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？影響人們工作的關鍵要素是什么？人員為什么會流動？為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發揮作用？這些問題的出現，其實都是源于管理觀。

現象一：功勞與苦勞。“苦勞”是對績效沒有幫助的，但在現實中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。

現象二：能力和態度。管理只對績效負責，直接產生績效的是能力而不是態度。你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態度不那么好，不能干的人總是很討好。如果是這樣，你的管理就一定出問題了。

現象三：才干和品德。通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好是壞，管理不能把賭注押在這里，而應該去設法解決它：管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。

必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時，一是在提拔時。

管理實際上是一種分配，需要特別注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。

我建議大家做兩個觀察：公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。

管理始終為經營服務這是我一直堅持的觀點，其中含有兩個重要的認識：第一，管理做什么必須由經營決定；第二，管理水平不能超越經營水平。

為什么管理做什么要由經營確定？在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做，管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。

為什么管理不能大于經營？因為一個公司管理能力大于經營能力的話，常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經營。

這就是杰克?韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時間在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間在見客戶，下午盡量少的時間開內部會議。從時間的分配上就可以知道，你是經營大還是管理大。