不可忽視的“精神離職”

高德

為什么我的部門離職率這么高？要回答這個(gè)問題，你要先認(rèn)真地詢問自己：“我的員工為什么要跟著我？”

其實(shí)，一個(gè)人樂于在某公司待在某個(gè)部門或者某個(gè)職位上一直工作下去，無外乎這么幾點(diǎn)原因：

工資很高，他在這里有錢賺；

他能學(xué)到很多知識(shí)，掌握技能，開闊視野，提高自己的能力；

他的價(jià)值被認(rèn)可，可以實(shí)現(xiàn)自己的理想；

他有升職的機(jī)會(huì)，事業(yè)前景一片大好；

他在這里工作開心，因?yàn)槊刻於荚谧鲎约合矚g的事情。

……

諸如此類，雇員總是出于這些理由中的一個(gè)或幾個(gè)留在公司。我們的部門離職率或升或降，都是上述因素發(fā)生了動(dòng)態(tài)的變化。你一定會(huì)從中找到原因，而不是別的什么問題。但是，對(duì)企業(yè)的管理層來說，“部門離職率”總是他們羞于啟齒的話題，尤其當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己付出了足夠多的誠(chéng)意，卻依然沒有獲得員工的愛戴時(shí)，對(duì)自己的人格魅力就會(huì)產(chǎn)生懷疑。

切納利形容這種心態(tài)為“小主人走失了心愛的寵物狗，惶惶然站在家門口，不知如何向媽媽交代”。他說：“一切管理的問題都和人有關(guān)，而留住人則是其中的關(guān)鍵。離職率上升，這通常是一家企業(yè)在衰亡前最先出現(xiàn)的征兆。因?yàn)闆]有誰(shuí)比工作在第一線的員工更能靈敏地嗅出企業(yè)的危機(jī)。”

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有分裂的跡象時(shí)，最先出現(xiàn)的總是“精神離職”，其表現(xiàn)特征為：人還在公司，魂已經(jīng)離開了。“精神離職”的人欲走還留，他即便每天都按時(shí)上班，對(duì)工作的投入度也很低，行動(dòng)遲緩，無所事事。對(duì)于工作，他是沒有創(chuàng)造力的。當(dāng)然，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)他在這段時(shí)期內(nèi)上下班非常準(zhǔn)時(shí)，幾乎不請(qǐng)假，也逐漸變得沉默。他不再像以往那樣在工作中與同事、上司發(fā)生爭(zhēng)吵，而是進(jìn)入了一種“盡量不出風(fēng)頭”的狀態(tài)。

這恰恰是他為自己留后路的表現(xiàn)——“精神離職”的雇員小心翼翼地經(jīng)營(yíng)著自己在公司的每一天，頭腦中全是諸如“如果我離開，就不能讓老板抓到把柄”的小算計(jì)。

部門離職率過高，在排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高薪挖人的因素后，唯一可能的原因，就是企業(yè)和員工之間的利益出現(xiàn)了較嚴(yán)重的沖突，使員工的情緒波動(dòng)，難以靜下心來認(rèn)真工作。團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降，管理者又沒有及時(shí)介入，員工們采取的自我調(diào)整策略就是“離開這兒”。根據(jù)我們的研究，當(dāng)離職率高于10%時(shí)，意味著企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)管理上的動(dòng)蕩期。

降低“精神離職”的普通辦法是進(jìn)行“團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)”。比如，加強(qiáng)溝通，了解員工為何不在狀態(tài)的根源，同時(shí)，采取各種物質(zhì)、精神激勵(lì)手段來提高他們的工作熱情。

但這并不能從根本上解決問題。重要的工作仍然是針對(duì)管理者的——要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)一套適合團(tuán)隊(duì)的信仰體系，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都從精神上與企業(yè)融合在一起。只有這樣，精神離職的現(xiàn)象才能最大限度地減少，甚至消失。（摘自《管理就是管人》現(xiàn)代出版社）