巧用怪才收奇效

張正忠

每個企業里都有那么幾個“怪人”，與其他人格格不入，甚至難以和諧相處，難道怪才全身一無是處？不，一般情況下，怪人也有怪才，若是巧加利用，定能收奇效。

一般來講，“怪人”性格的怪大都是由于其內在的特異稟賦造成的，這特異的稟賦使他們做事一般不守常規，而是表現出超常性，所以才顯得“怪”。

但是沒有特異的才能，就不會有特異的表現；沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品；沒有超常的性格，也就不會有超常的創造。

因此深通用人之道的領導，往往特別注意使用“怪才”。

日本的本田技術研究社，就專門招收個性不同的“怪才”。本田的職工一般分為兩類人：一種是“本田迷”，即對本田車喜歡到入迷的程度，這些人不計較工資待遇，而是想親手研制、發明或參與制造新型本田車，他們熱衷于為其所熱愛的東西奉獻；一種則是一些性格古怪的人才，他們愛奇思異想，愛提不同意見，或熱衷于發明創造。本田在對職工委托工作的時候，從來都是只提出高目標，至于如何達到，讓那些怪才們自己去想辦法。在美國獲汽車設計獎的本田新車型，都是那些被視為“怪才”的人發明的。

有一次，公司在招收優秀人才時，主持者對兩名應征者取舍不定，向本田請求指示。本田宗一郎隨口便答：“錄用那名較不正常的人。”本田宗一郎認為，正常的發展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往會有驚人之舉。這種用人方法對本田公司創業不到半世紀，就發展成為世界超級企業起了相當大的作用。

“怪人”對問題一般都有自己的看法，因此個性都比較鮮明。有的愛苛求挑剔；有的是“麥秸火”脾氣，動不動就發“火”；有的內向深沉，城府頗深……所以管理者要使用“怪人”，必須要有寬闊的胸襟。

日本的索尼也曾因選用“怪才”而創下輝煌業績。起先索尼的計算機在市場上落后于人很多，只有及早拿出新產品、新設計，才能后來居上。按常規，讓科研部門研制新產品至少需要兩年時間，顯然不利于市場競爭。于是，索尼領導出人意料地決定，在企業內進行公開招標。

結果，三位被認為“怪才”的職工中標。盡管不少人反映，他們自尊心太強，點子太多，清高而不合群，但索尼的管理者卻放手讓他們“組閣”。課題、經費、時間、設備一切由他們自主決定。結果只用了半年，印有“索尼”商標的NEMS型微型計算機便出現在商店里，其性能高于同類產品，價格卻便宜一半，索尼占據了大片市場。一年以后，索尼又推出高速度大型計算機，其研制速度使其他計算機公司大為驚訝。

這就是使用“怪才”所獲得的奇效。當然，對于任何領導者，使用“怪才”，必須具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同時也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目標是使“怪才”的“才”得到發揮。

（摘自《管人用人厚灰學》天津科學技術出版社 圖/傅樹清）