讓平庸者出彩

Joseph+Grenny

對企業管理者最大的考驗，不是處理表現差勁的員工，而是讓平庸者變得出彩。

當團隊中有人工作說得過去但不夠好時，你該做些什么？手下有多少人，當他們犯錯時，會讓你感到“開除可惜，留著無用”？如果你覺得用錢就能激勵那些平庸者，我無話可說。但有些時候，員工長期碌碌無為不僅是他們自身的問題，也是管理者用錯了方法。

我看到過一些內部極其混亂、體制過于僵化的企業乃至國家，僅僅花了幾個月時間，就將員工或官員的積極性調動起來。將平庸者改造為優秀的執行者，靠的就是以下這4種領導方式。

第一，讓所有人都知道平庸的后果。

舉例而言，一家IT企業擁有3000名軟件工程師，他們中大多數人業績平平，作品馬馬虎虎。為了提高績效，管理者重新制定了工作流程，安排工程師輪流值班，接聽客戶的反饋電話。

那些從接線員崗位下來的工程師回到日常工作中后，和同事們分享了自己的痛苦經歷，告訴伙伴們那些并不完美的軟件令他們飽受折磨。短短幾個星期，這支曾經倦怠的團隊就對自己的工作有了全新的認識，他們知道自己在做什么，以及會收到什么樣的反饋。

結果，工程師們不再蒙頭寫平庸的代碼，而是積極為客戶提供可以使用及解決問題的代碼。

用一些方法讓員工明白，表現好和不好造成的不同結果。推薦辦法之一，是用事實說話。在談論工作時，不要說些沒有人情味兒的官話，而是用大家可以接受的方式曉之以理動之以情，并舉出一些案例。

第二，用具體標準量化工作表現。

行之有效的工作量化標準不僅對企業運轉大有裨益，還能幫助管理國家。利比里亞總統艾倫·約翰遜·瑟利夫曾發布一系列量化標準，大大提高了政府的效率。因為有了這套標準，政府能夠對公務員進行問責。

具體而言，瑟利夫和內閣曾在任期內公開承諾：1.雇傭6000名年輕人修繕道路，清理海灘；2.修建150公里道路，連接兩個縣內的30多個村莊；3.開設150間全新的衛生機構；4.在3個縣開鑿75口水井。

這些目標明確而有意義，總統的團隊知道自己該做些什么，利比里亞的人民也知道總統做了什么。想象一下，如果瑟利夫只提出一些空泛的目標，或者說些虛無縹緲的話，而不是將之轉化成有意義的可衡量的標準，那么無論是執行力還是效果都會大打折扣。

第三，建立平級問責制。

員工表現平庸通常暗示管理者的監督異常嚴格，這個道理乍聽上去可能讓人無法理解，但現實確實如此。我和同事發現：在表現最差的隊伍里，問責制完全不存在；在表現平庸的團隊中，問責是直接由老板負責的；在高績效的團隊里，同事之間相互監督和管理；在表現最出色的隊伍中，一旦問題出現，同事之間會立刻客氣地指出彼此的不足。即便是最有能力的管理者，也無法做到如此面面俱到。

平級問責制代表每個人都有權利向他人質疑，每周一次的定期評估可以讓員工之間及時提供反饋信息，這是實現效率最大化的有效方式。

在孟加拉國，我曾看到一群女性企業家相互詢問擴大企業規模需要經歷哪些可能艱難的步驟。其間，一些經驗豐富的前輩給出了有用的分享。會議的效率很高，流程也十分順暢，因為與會者知道，如果自己沒有在這里向同行提出問題，那么很快面臨挑戰的就是她們自己。

第四，大聲說出自己的觀點。

員工的行為及團隊效率是需要定期規范和時刻注意的。

首先，作為管理者，你的工作就是解決問題，特別是解決別人發現不了的問題。比如，企業在某個項目中失敗了，員工通常不會在領導面前提及此事，這種時候，他們會想看看老板有沒有魄力捅破這層窗戶紙。

其次，作為老板，所有的眼睛都盯著你，看你如何對待長期表現平平的員工。團隊會從你的態度中揣測，你是愿意將就著維持和平的假象，還是愿意追求效率最大化。如果你在處理此事時臨陣退縮，或是刻意拖延，那么你不僅失去了這名員工的績效，還向其他員工傳達了錯誤的價值觀。

當你要求團隊提高效率時，其實是在要求他們進入一個高壓的環境。有些人不愿意離開舒適區，他們會假意答應，然后說一套做一套。在這種關鍵時刻，你的處理方式會直接影響你在團隊中的威信。

上述4種方式雖然簡單，但極為有效，能夠幫助你迅速改變團隊面貌，提高員工的積極性。這不僅是領導層喜聞樂見的，對員工的自身發展也十分有益。

（摘自《青年參考》 圖/黃文紅）