新形勢下商業銀行的零售網點轉型

[摘要]一直以來，實體網點是我國商業銀行最重要的分銷渠道，但隨著國內移動金融的迅猛發展，許多銀行客戶轉而使用電子銀行渠道。在此形勢下，商業銀行的網點轉型也勢在必行。通過梳理商業銀行網點轉型的內涵及現狀，分析了商業銀行實體網點存在的重要性，在剖析目前實體網點建設的不足之后，給出了從渠道戰略的高度定位網點的功用、充分利用多種形式設立網點、注重“軟轉型”匹配“硬轉型”等對策建議。

[關鍵詞]零售銀行；銀行渠道建設；網點轉型；銀行營銷

[中圖分類號]F8325

[文獻標識碼]A

[文章編號]2095-3283（2017）09-0107-04

[作者簡介]吳琳（1978-），女，福建福州人，講師，研究方向：銀行營銷。

實體網點是商業銀行最重要的分銷渠道，多年來，國內商業銀行的實體網點承載了交易功能、營銷功能、形象展示功能，是國內商業銀行在競爭時的重要籌碼。當前，實體網點依然是國內銀行業主流的業務渠道，2016年底我國銀行業營業網點達到228萬個，從業人員37817萬人。但隨著移動互聯浪潮的興起，Fintech（金融科技）時代嶄露頭角，網上銀行、手機銀行、第三方支付等的大量應用，客戶對于銀行實體網點的功能需求產生了變化。在這樣的背景下，商業銀行亟須開展網點轉型。

一、我國商業銀行網點轉型的內涵及現狀

（一）商業銀行網點轉型的內涵

營銷渠道是指產品從生產者流向消費者所經過的整個通道。由于金融產品及服務的無形性、不可分割性、高風險性等特點，商業銀行往往選擇直銷作為其主要的銷售渠道，即廣泛設立支行、網點等分支機構，并盡量利用信息技術設備，為客戶提供服務。

網點轉型可以分為硬轉型和軟轉型。硬轉型主要指網點內外部環境的改造，包括選址的優化、外部環境管理、智能化設備的新置、網點內功能分區及布置要求標準的優化等；軟轉型主要指服務理念的重塑、銀行員工的崗位設置、服務流程標準化及現場管理的標準化等。通過網點的軟硬件轉型，將實現銀行網點的功能分區、業務分流、客戶分類、服務分層，將網點的定位由過去的交易結算中心轉為銷售服務中心。

商業銀行網點承載的功能：

1.交易功能

這是目前實體網點承擔的最主要的功能，即為客戶辦理存取款業務、結算業務、卡類業務、外幣兌換業務等。在實體網點里，常常有客戶報怨等待時間過久、需要排長隊等，但這些標準化的業務大多可以通過電子銀行或自助機具完成。近年來，交易功能逐漸由實體網點分流到電子銀行的趨勢日益明顯，隨著電子化科技的進一步推動、客戶群體的代際更替，當“90后”、“00后”們成為銀行服務的主流客群后，網點的交易功能終將完全分流到更為便捷高效的渠道中去。

2.銷售及咨詢功能

這是實體網點未來將承擔的重要功能，即為客戶提供產品咨詢及購買、資產配置、資產管理等綜合服務。在移動互聯網、第三方支付等多種因素的沖擊下，實體網點的標準化產品將被大大分流，而非標準化的產品，卻常常因其復雜性、個性化和專業性而需要銀行客戶經理更多地介紹與銷售。從專業性來看，客戶的確更需要銀行了解他們的投資需求，理解他們的風險偏好，并判斷什么樣的投資產品更適合客戶，為客戶設計及管理他們的資產組合。對于銀行而言，這是吸引并留住高凈值人士的重要手段。與線上購買相比，由銀行專業的咨詢顧問進行面對面的專業化服務，將帶給客戶更好、更安心的體驗。

3.形象展示功能

形象展示功能是實體網點能帶給客戶獨一無二的體驗。作為與客戶直接交互的渠道，實體網點帶給客戶的是專業、安全、身臨其境、看得見摸得著的切身體驗，其在建立商業銀行品牌和信任度方面具有重要的意義。隨著金融電子化的進一步發展，網點的形象展示功能將更加豐富，即可以通過優秀的工業設計帶客戶進入蘋果式極簡主義風格，也可以通過AI、VR等設備為客戶提供各種場景的金融體驗。

（二）我國銀行業網點轉型建設現狀

1.我國銀行業網點轉型建設的歷史發展

我國銀行業的零售網點轉型大致可分為三個階段：第一階段在于網點硬件的標準化改造，比如全行統一企業形象識別系統、升級電子設備、改造柜面高度等；第二階段在于服務意識與理念的提升，比如服務操作的規范化、配置大堂經理、開始注重溝通與營銷等；第三階段，隨著IT技術的迅猛發展，銀行一方面在線上加快布局手機銀行、微信銀行，另一方面，在實體網點投放了新型的自助機具如VTM（遠程視頻柜員機）等，甚至在建行、民生等多家銀行的大堂內，出現了可辦理多項業務的智能機器人。

2.我國銀行業網點轉型建設的現狀

2013年以來，以余額寶事件為標志的互聯網金融的崛起，使得商業銀行開始探索在“互聯網+”背景下的新一輪網點轉型，各家傳統銀行在手機銀行APP、微信銀行、網上銀行等渠道進行了不斷的嘗試，以期開辟多元化的渠道。本文以建設銀行、工商銀行和民生商業銀行為例，對當前國內銀行業網點轉型建設進行概述。

（1）建設銀行建設“三綜合”網點

從2012年開始，建設銀行即提出以網點“三綜合”建設為基礎的網點轉型概念。即實施以綜合型網點、綜合柜員制、綜合營銷隊伍為主要內容的營業網點綜合轉型工作。綜合型網點就是打破傳統銀行低柜和對公對私高柜窗口的分工限制，每個高柜窗口都可辦理對公對私所有業務，避免服務窗口忙閑不均現象；綜合柜員制就是實行一人多崗，一崗多人，操作一體化，提升員工工作效能；綜合營銷隊伍建設就是強化團隊協作，由以前個人服務變為團隊服務，為客戶提供全面、專業、優質、高效的服務。建行希望借助“三綜合”轉型為客戶提供全方位、“一攬子”金融服務方案，實現“一點接入、聯動營銷、綜合解決”。

（2）工商銀行E-ICBC互金品牌和升級發展戰略

近年來，工商銀行加快網點渠道的布局優化和智能化輕型化改造，構建線上線下一體化服務體系，降成本并提升服務能力和客戶價值創造，持續打造E-ICBC互金品牌，實施升級發展戰略。

在實體網點方面，工商銀行優化網點布局，將部分老城區網點遷建至新興市場區域，同時撤并了部分低效網點。2015年工商銀行基層營業網點減少了47家。另一方面，大力推進網點智能化、輕型化的改造。工商銀行完成網點智能化改造3121家。截至2016年末，工商銀行境內網點數13098家，員工461749人。

（3）民生銀行打造社區銀行網點

2013年開始，民生銀行著力打造以“便民、利民、惠民”為宗旨的社區銀行，力圖通過網點的下沉和延伸來提高社區客戶占有率。通過運用移動互聯技術和智能設備升級，民生銀行將小巧的物理網點打造為全功能的新型智能化銀行網點。

可見，隨著互聯網時代的到來，渠道為王的傳統物理網點發展邏輯已經逐漸被電子銀行和智能化終端的大力推廣所取代。商業銀行不再追求鋪設更多的物理網點來拓展市場，而是立足深耕現有存量網點，對其進行全面的智能化改造，適應新時代客戶需求和行為模式的轉變。隨著智能化的普及，網點柜員的職責逐漸模糊和弱化，大量柜面人員轉型為客戶服務和營銷人員。同時，拓展物理網點功能的定位，增強其功能屬性，由過去以交易型功能定位為主轉向提供全功能金融服務的場所。

二、我國商業銀行網點轉型的重要性

從宏觀層面看，近年來國內銀行業面臨著互聯網金融、利率市場化、金融脫媒這三大沖擊，利潤空間日趨收窄，銀行業的凈利潤增速不斷下降，這迫使銀行業不得不放下身段，進一步尋找新客戶、留住老客戶，尋找新的利潤增長方式。

從零售銀行的渠道戰略來看，影響最大的就是互聯網金融的沖擊。根據《中國銀行業發展報告（2016）》，2015年，國內各商業銀行的網點經營模式紛紛升級，依托IT技術，向智能化、輕型化方向轉型。銀行業離柜交易達108574億筆，離柜交易額176202萬億元，同比增長3152%，其中，手機銀行、電話銀行、微信銀行、網上銀行交易額分別同比增長了12275%、17164%、19567%和2818%。

從微觀層面看，隨著互聯網金融在國內大行其道，關于銀行實體網點是否還有存在的必要性這一問題，大家也爭論不休。最為激進的當屬美國未來學家柏克萊·金在《銀行30》中提出“未來十年，銀行傳統物理網點將走向消亡”。但不論是美國銀行業界翹楚的富國銀行，或是咨詢業元老波士頓咨詢公司對此都提出了不同的看法。富國銀行近年來通過新設及并購的方式，擁有了全美最廣泛的銀行網點系統，并以多渠道整合的形式實現隨時、隨地為顧客服務。2015年BCG咨詢公司發布了咨詢報告《新常態下全球銀行業的再平衡》，宣布在零售銀行業中客戶與實體網點互動次數正在不斷下降，但單次互動時間卻有所上升。究其原因，是因為數字化平臺基本只能完成簡單操作，而實體網點卻可以滿足客戶選購復雜產品和獲取定制化建議的需求。因此，在互聯網時代，商業銀行的實體網點將成為其渠道戰略中重要的、不可或缺的部分。

三、目前我國商業銀行網點建設中存在的問題

（一）缺少戰略層面的統一規劃

自2013年互聯網金融元年開始，我國銀行業客戶的使用習慣愈發明顯地偏向移動網絡、交互服務，交易行為逐漸由實體網點向網絡化轉移。在渠道戰略方面，多數銀行捕捉到了市場的變化，適時推出了掌上銀行APP、微信銀行等，但這僅僅是將電子銀行的開發視為業務支持行為，渠道管理上仍是各自為政，職能部門各管一塊，缺乏對整個渠道的統籌和整合，難以發揮線上線下的合力。目前，我國商業銀行不同類型的渠道間還存在著客戶信息、業務信息的共享程度低，交叉銷售效率不高等問題，不同渠道之間不協調、協同程度低是普遍現象。客戶反映操作流程復雜，排隊等候時間長。在現有銀行業務中，大量業務需要提供身份證識別、聯網核查以及授權，這樣一筆業務的操作時間會大大延長，效率低下，從而導致客戶抱怨不斷。

（二）網點設置同質化明顯

在實體網點方面，雖然各家銀行在裝修上都遵從自家的CIS（企業識別系統），但從網點布局、柜面設計到員工構成，銀行與銀行之間的同質化依然十分明顯，這種無差異的服務難以吸引優質客戶。而另一方面，來網點的客戶數量不少，但真正轉化為熟客、忠實客戶的數量卻很少，近六成的客戶成為低資產沉睡客戶。

（三）難以提升顧客體驗度

自2012年開始，國內商業銀行開始了“智能網點”的改造，各大型商業銀行、股份制商業銀行紛紛建成了本行的“旗艦網點”、“智能網點”等。但在這股熱潮中，對于硬件的重視大大超過了對軟件的重視，一些銀行雖然建成了豪華、高科技的智能硬件網點，但在服務理念、人文關懷甚至是人員操作方面卻跟不上。

根據中國質量協會開展的2015年度銀行業客戶滿意度測評顯示，2015年度銀行業客戶抱怨率為29%，與上一年度相比下降了12個百分點。抱怨原因高度集中在營業廳服務方面，其中，48%的客戶因營業廳等候時間長而產生抱怨，16%的客戶因服務態度而抱怨，13%的客戶抱怨業務辦理速度慢，11%的客戶抱怨營業廳網點少。盡管多家銀行在渠道整合和自助設施建設等方面加大了投入，但客戶對營業廳服務的需求仍未有效滿足。營業廳辦理業務平均等候時長超過20分鐘的比例為37%，與2014年的39%相比并沒有明顯改善。這充分說明在網點的軟轉型上，國內商業銀行還有很大提升空間。

四、互聯網時代背景下我國商業銀行網點轉型的對策建議

（一）從渠道戰略的高度定位網點的功用

1.構建線上+線下的立體服務體系

隨著商業銀行客戶的使用習慣逐漸從線下轉移到線上，可以預見，未來物理網點、自助機具、電子渠道將成為銀行到達客戶的三大主流渠道。因此，商業銀行要圍繞增強客戶體驗，盡快構建線上+線下的立體服務體系，拓展延伸渠道的價值。

一方面，銀行實體網點是商業銀行渠道戰略的重要組成部分，應與線上渠道緊密協同、資源共享，形成閉環以共同服務好客戶；另一方面，銀行應充分做好后臺的大數據挖掘工作，將客戶的金融需求、風險偏好、到達網點頻次等進行深度分析，以進行精準營銷。例如，在手機銀行、微信銀行中提供網點服務的預約功能，以解決銀行網點排長隊的“老大難”問題；當客戶步入營業廳大堂，銀行網點即可以采用人臉識別等高科技技術識別客戶，調取客戶相關信息，以迅速進入交流、咨詢的環節，節約雙方時間，并給客戶更好、更專業的體驗。

2.優化實體網點的布局

商業銀行綜合考慮網點布局時，應匹配國內一二線城市日新月異的發展速度，從市場調查、客戶分析、成本核算等多方面對實體網點的選址進行考察，密切關注城市規劃和優質客戶的分布、走向，制定具有前瞻性的網點布局規劃。有規劃增加新興優勢區域如高檔社區、寫字樓、創業園區等地區的網點密度，并逐步關閉效益低下的營業網點或轉為離行式自助銀行等。

在布局實體網點時，還應注意不同網點的搭配、協同合作以形成功能互補的網點群，不再是網點單點發力而是聯動經營。此外還應考慮新設網點能更多地與周邊環境相結合，如與社區生活結合或與生活服務商圈合作，通過高頻次的場景金融來提升網點與客戶間更緊密的連接。例如美國的Umpqua Bank在網點設置網吧咖啡廳，供客戶休息和聊天；為銀行的小企業主客戶提供免費的會議室；定期在網點組織豐富多彩的社區活動，包括商業論壇、讀書會、足球盛宴等。這些做法大大地增強了實體網點的黏性，為網點注入了社交化屬性。

（二）充分利用多種形式設立網點

任何網點的存在，都是為了服務銀行客戶。因此，在設立網點之時，就應結合目標客戶的情況，給網點明確的定位。根據銀行網點的定位不同、服務客戶的不同，未來商業銀行的實體網點應綜合考量以下幾大類型：

1.旗艦展示網點。這種類型網點建設的意義在于向客戶展示本銀行的綜合實力及科技創新，以精良的設計打造銀行專業化的高端品牌形象，并配置專業的顧問及提供全方位的銷售及定制化服務。這類網點數量不多，卻能給客戶最大程度的感官體驗，

2.標準化網點。這類網點主要面向銀行的中間階層客戶提供標準化的綜合服務，既有人工柜臺服務，也結合VTM等自助機具，為客戶提供日常綜合性服務。

3.輕型網點。這類網點占地面積少，所需人員也較為精簡。主要分布于居民聚集的社區、寫字樓、地鐵附近，以自助機具為主，輔以少量人員現場服務。這些網點實現高度自動化，完全以銷售為導向。

通過以上幾種類型的搭配設置，銀行網點的定位、服務群體將進一步明晰，運營成本也將有所下降，實現較低成本的物理覆蓋。

（三）注重“軟轉型”，匹配“硬轉型”

要做到全方位的客戶滿意，除了在銀行網點的硬件上進行升級，還要在軟服務上下功夫。客戶的滿意度是由銀行業所提供的服務質量來決定的，而這取決于金融機構提供服務的態度、效率、程序以及環境。

國內銀行必須以客戶全程體驗為基礎進行滿意度研究，通過分析客戶與企業在各個方面的接觸點以及客戶的全程體驗滿意度，發現客戶對服務的要求和期望，建立改進產品或服務的優先順序，更有效合理地利用資源以提高客戶滿意度。具體來說，要建立全行統一的金融服務質量標準體系，訓練高素質的員工，強化關系營銷及協助一線員工提升工作效率。以親切、高效、高質的軟服務匹配轉型升級的硬件，為客戶提供高滿意度的網點體驗。

[參考文獻]

[1]葉偉春.金融營銷（第2版）[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2012.

[2]趙鴻漸.走向世界的銀行：銀行網點服務營銷技巧[M].北京：人民郵電出版社，2013.

[3]魏鵬.金融新常態下商業銀行渠道建設管理研究[J].金融發展研究，2015（9）.

[4]谷豐屹.零售銀行網點轉型路在何方[J].銀行家，2015（2）：44.

[5]楊飛.從成本收入比下降看上市銀行網點轉型[J].中國銀行業，2016（4）：58-60.

[6]傅巧靈，趙睿.電子渠道迅速發展對商業銀行網點建設的影響——以北京為例[J].經濟研究參考，2013（29）：65-69.

[7]佚名.中國銀行業協會發布 《2016年度中國銀行業服務改進情況報告》[EB/OL].http：//www.sohu.com/a/129118951_499140.

[8]張曉航.48%客戶抱怨營業廳等候時間長[EB/OL].http：//epaper.cqn.com.cn/html/2016-04/27/content_63050.htm？div=-1.

（責任編輯：郭麗春梁宏偉）