寬帶薪酬優(yōu)化方案設(shè)計(jì)研究

劉潔

[摘要]本文以某熱電公司為研究對象，運(yùn)用人力資源和管理相關(guān)理論，結(jié)合科學(xué)分析和研究工具，發(fā)現(xiàn)和探討國有控股公司遺留的薪酬不合理問題。通過引入寬帶薪酬的概念，充分考慮員工的技能特點(diǎn)和工作性質(zhì)，結(jié)合薪酬理論和激勵(lì)理論，建立一套適合該公司的、科學(xué)的、能夠激勵(lì)員工的薪酬體系，從而提高公司員工的滿意度、忠誠度。

[關(guān)鍵詞]寬帶薪酬：激勵(lì)：績效提升；成本控制

薪酬的功能就是保健和激勵(lì)，既要滿足員工正常的保健需要如生活、學(xué)習(xí)、娛樂等，又要激勵(lì)員工、激發(fā)員工努力工作的動(dòng)機(jī)。因此薪酬的設(shè)計(jì)要考慮到這兩點(diǎn)，注意滿足激勵(lì)理論的要求。寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是愛德華·羅勒等美國學(xué)者提出的戰(zhàn)略性薪酬體系三大構(gòu)成部分之一（注：三大構(gòu)成指寬帶的工資體系；與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人業(yè)績緊密結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)體系；非貨幣、自助餐式的福利體系），是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。它是對傳統(tǒng)的大量的等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代，是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。寬帶薪酬的特點(diǎn)是：（1）能促進(jìn)員工技能和能力的提高；（2）調(diào)動(dòng)員工更為方便；（3）利于績效的提升；（4）利于薪酬成本的控制。

某熱電公司是以城市集中供熱為核心的集團(tuán)化上市公司。公司現(xiàn)有在崗職工1800人左右，管理崗位員工數(shù)和生產(chǎn)崗位員工數(shù)大約各占50%。管理崗位按職務(wù)設(shè)置8個(gè)崗級，生產(chǎn)崗位按工種設(shè)6個(gè)崗級。年齡結(jié)構(gòu)上偏年輕化。

一、現(xiàn)行薪酬制度評價(jià)

l、薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性。原有政策不注意薪酬的外部競爭性和內(nèi)部公平性、個(gè)人收入延續(xù)性對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。2、薪酬結(jié)構(gòu)不合理。公司的管理人員工資普遍偏高，而生產(chǎn)技術(shù)工人的工資普遍偏低，同等級的薪酬差異性沒有體現(xiàn)出來，“干多干少一個(gè)樣”。3、薪酬分配缺乏公平性。缺少系統(tǒng)的崗位評估、績效評估等量化統(tǒng)計(jì)，評判結(jié)果主觀味道過濃4、績效考核制度不健全。

二、寬帶薪酬方案設(shè)計(jì)

本次薪酬設(shè)計(jì)中不包括對高層薪酬，而只對中層以下管理管理崗位和生產(chǎn)崗位的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。以下是公司薪酬方案設(shè)計(jì)的總體步驟：確定公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)原則、工作分析、職位評價(jià)、薪酬水平調(diào)查與定位、制定公司的薪酬方案、薪酬方案的實(shí)施、方案的反饋與調(diào)整。

l、公司寬帶薪酬設(shè)計(jì)原則。為了更好的設(shè)計(jì)薪酬方案，應(yīng)遵循以下原則：（1）內(nèi)部一致性（2）外部競爭性（3）薪酬水平與績效掛鉤（4）經(jīng)濟(jì)性。

2、工作分析。工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負(fù)責(zé)的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結(jié)合近期行業(yè)特點(diǎn)對公司現(xiàn)有崗位的重新評估。此次工作分析的依據(jù)除了崗位說明書外還運(yùn)用了現(xiàn)場觀察法、員工實(shí)地訪談法、問卷法等，以保證對各個(gè)工作崗位的全面、真實(shí)了解。

3、職位評價(jià)

本次公司的職位評價(jià)選用要素記點(diǎn)法，這是一種量化的評價(jià)方法，對職位的評價(jià)更為客觀、精確，評價(jià)結(jié)果容易得到大家的接受，并且可以對相似的職位進(jìn)行比較，同時(shí)可以體現(xiàn)公司的文化和價(jià)值觀。目前這種方法是國內(nèi)外企業(yè)普遍采用的職位評價(jià)體系，得到了廣泛的認(rèn)同。根據(jù)工作的特點(diǎn)筆者將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級技術(shù)人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產(chǎn)人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性，能夠反映該類工作特點(diǎn)的職位，然后評價(jià)小組成員運(yùn)用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量職位，給每個(gè)職位的量化指標(biāo)打分。職位評價(jià)因素權(quán)重按照工作責(zé)任、知識(shí)技能、努力程序、工作環(huán)境來劃分。每年一次進(jìn)行工作因素打分，以此來確定每個(gè)類別中的人員構(gòu)成情況。在代表的職位價(jià)值確定后，以代表的職位為標(biāo)桿隊(duì)全部職位進(jìn)行評價(jià)。在此基礎(chǔ)上來確立公司的寬帶薪酬方案。

4、同行業(yè)薪酬水平調(diào)查與本企業(yè)薪酬水平定位

薪酬制度為了能夠參與市場競爭必須有外部競爭力。通過對所在地區(qū)的同行業(yè)和相似行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，基層員工與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬有一定差距，這也是公司優(yōu)秀員工流失的主要原因之一。另外，公司在本地區(qū)同行業(yè)中是領(lǐng)先的企業(yè)，在本地區(qū)所占市場份額最大，所以在薪酬水平上公司選擇了薪酬領(lǐng)先策略，保持比市場平均薪酬水平高出10%，這樣可以保持公司的品牌形象，并且可以對優(yōu)秀員工有相當(dāng)?shù)奈Α?/p>

5、公司寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

（1）確定寬帶薪酬數(shù)量。筆者在結(jié)合公司的實(shí)際情況和薪酬戰(zhàn)略的情況下將公司薪酬寬帶的數(shù)量設(shè)計(jì)成五個(gè)，具體是高級技術(shù)人員、基層管理者、一般生產(chǎn)人員、一般職能人員、輔助人員。

（2）確定每個(gè)薪酬等級的中值。結(jié)合現(xiàn)有同行業(yè)工資水平和公司的薪酬戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定每個(gè)薪酬等級的中值，其原則是內(nèi)部公平性和外部競爭性，使每個(gè)等級的薪酬在市場上都具有相當(dāng)?shù)母偁幮裕仁袌銎骄匠旮叱?0%。

（3）薪酬寬帶的范圍寬度。薪酬的范圍寬度大小通常表示為工資等級上限和下線之間的差異。當(dāng)以百分比表示時(shí)，范圍表示為：（最大值-最小值）/最小值。通常，盡管在不同的工資結(jié)構(gòu)中一致的范圍寬度將會(huì)有所不同，但是薪酬制定者還是要在整個(gè)工資結(jié)構(gòu)中用一個(gè)一致的范圍寬度。結(jié)合公司的實(shí)際情況，筆者將公司的具體寬帶薪酬設(shè)計(jì)為5個(gè)等級，每個(gè)等級又劃分為4個(gè)薪酬級別。

（4）其他薪酬獎(jiǎng)金的確定

為提高員工的工作積極性，在確定基本薪酬制度的基礎(chǔ)上，又對原有的工齡工資、通貨膨脹補(bǔ)貼、再教育后的調(diào)薪以及年終獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。