鄭州鐵路局人才隊伍建設的實踐與思考

朱鶴

摘 要：企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，人才隊伍建設已不可替代地成為了制約著企業的發展，決定企業成敗的關鍵。鄭州鐵路局全面貫徹習近平總書記加強國有企業領導班子建設的重要論述，圍繞中國鐵路總公司黨組“強基達標、提質增效”工作主題，堅持全面從嚴，堅持問題導向，著力建設一支敢于擔當、勇于創新的局屬單位領導人員隊伍，切實筑牢根基，為鄭州鐵路局安全、發展提供堅強組織保證。

關鍵詞：人才隊伍

根據鄭州鐵路局人才隊伍建設三年規劃提出的“努力造就一支總量與鐵路‘十三五規劃目標配套、結構與路局生產力布局相適應、素質與增強企業自主創新能力相協調的人才隊伍，實現人才規模不斷壯大、人才素質和能力全面提升、人才結構趨向合理、人才工作機制更加完善的建設目標”，鄭州鐵路局人事處（黨委組織部）圍繞具體實現路徑，積極抓好重點工作的推進和落實。

一、主要做法及成效

（一）摸清了人才底數。運用局屬單位領導人員常態化綜合考評結果，掌握了近期能夠提拔使用的領導人員人選，實現了正職后備和副職后備人選的動態更新，同時指導局屬單位做好“千人”計劃，建立了局屬單位中層管理人員名冊月報機制，動態掌握30歲左右新任中層副職、35歲左右新任中層正職、45歲左右具有兩個中層正職經歷管理人員1162名，并根據管理人才分類，初步了解掌握了一批高鐵、物流、政工管理人才，“511”后備人才庫整體框架搭建已基本完成。

（二）明晰了用人導向。下發了《鄭州鐵路局局屬單位中層及以下管理人員和專業技術人員崗位管理實施辦法（試行）》，指導試點單位制定崗位管理實施細則，完善崗位說明書，制訂公開競聘方案，初步打通了管理崗位、專業技術崗位和操作技術崗位“三支隊伍”交流通道；明確了全日制大學生培養使用原則，打開了任職滿三年現職班組長可競聘車間級機構副職的渠道，形成了基層選人用人“一線培養人才、人才源于一線”的鮮明導向。

（三）拓寬了識人渠道。進一步完善了領導班子和領導人員考核評價體系，印發了《鄭州鐵路局局管領導人員安全生產責任制履職考核實施辦法（暫行）》，加強領導人員日常安全履職考核，分析領導人員履職能力，檢驗履職狀態和效果，從而進一步拓寬了識人渠道，為動議和選拔優秀領導人員提供了依據、奠定了基礎。

（四）加大了交流力度。落實領導人員交流規定，領導人員在同一崗位工作滿10年或在同一單位擔任黨政正職滿10年的，或者在關鍵領導崗位滿8年的，有計劃地實施交流輪崗，解決領導人員動力不足和精神懈怠問題。2016年以來，通過上下交流、單位間交流方式，對在同一崗位任職時間較長的8名領導人員進行了交流調整；對因年齡偏大，身體健康原因難以勝任現職崗位要求的領導人員，同意其辭去現職領導崗位，根據工作需要，改任臨時性、專項性工作，騰出崗位加快干部交流。目前先后已有多名領導人員辭去領導職務。

（五）加速了年輕干部的提拔。年輕干部選拔力度進一步加大。2016年以來，提拔領導人員49人中，“80后”4人，“70后”25人，“60”后20人。在33名新提拔副處職領導人員中，45歲以下19人，80后4人，年輕干部提拔比例提升，進一步優化了部分局屬單位領導班子的專業、年齡等結構。

二、存在問題

（一）領導班子能力素質結構不適應需要。當前，鐵路企業正處于向現代化物流企業轉型期，縱觀局屬單位領導班子成員專業結構，仍然是以車、機、供、工、電、輛等鐵路傳統專業“唱主角”的管理人才結構模式，現代經營管理人才、物流管理人才、政工管理人才所占比例偏低，班子成員專業結構和素養與當前路局全面落實“強基達標、提質增效”要求、推進“一基六化”戰略、實現“七大”目標所需的人才支持嚴重不相匹配。

（二）領導班子成員年齡老化趨勢加劇。按目前全局領導班子現狀，預計到2019年底，50歲及以領導班子人員人數將達到493人（不含退休人員），占現職領導班子人員總數的67%，55歲以上248人（同前），占總數的34%，達到退休年齡8人，僅占現職領導人員1%，年齡層次過于集中、梯次結構不合理，年齡老化、80后年輕干部匱乏等突出情況將進一步加劇，亟需優化領導班子年齡結構，解決班子成員工作動力不足、創新意識不強的問題，僅靠人員自然更替已不能滿足班子優化需要。

（三）管理人員選拔任用周期延長。由于受目前實施的“兩超”問題整改和取消“退二線”政策的大環境下影響下，造成管理人員新老交替放緩，空缺管理崗位職數稀缺，年輕干部能夠通過崗位提拔、交流的空間被擠壓，選拔任用周期不斷延長，一大批非常優秀的“70”后中層管理人員因此失去了提拔機會。

（四）人才隊伍建設重視程度不夠。局屬單位黨政正職對人才隊伍建設重視程度不夠，普遍缺乏人才建設長遠規劃，人才培養更多依賴于自我發展、自我調節“靠天吃飯”的狀態，在人才激勵、人才培養等方面重視程度不夠，以至于部分有能力、有潛力、思想活躍的管理人才，感受不到組織的關懷，看不到個人發展前景，外界遇有機會就紛紛跳槽改行，造成管理人才流失。

（五）主動擔當意識不夠。一方面局屬單位在破解遇到的管理人才培養難題等方面主動性不強，等靠思想嚴重，存在等政策、要人員，眼睛向外不向內的情況，特別是在不允許搞“一刀切”退二線政策后，等靠路局來“解綁、解凍”，不能立足本單位實際采取得力措施破解管理人才“上和下”難題。另一方面局屬單位領導人員普遍存在好人主義，缺少嚴格的履職考核評價體系，管理人員“能上不能下”、“上來下不去”的情況還普遍存在。

三、思考與建議

（一）盡快推進領導人員“能上能下”實施辦法。加快優秀年輕干部的成長成才，需要崗位的鍛煉、梯次的培養。在局屬單位中，由于領導職數的限制，一些年輕干部雖然在中層管理崗位上敢想敢干、業績突出，但往往由于上升空間受限，沒有更高的平臺來鍛煉，管理的眼界、能力和水平受到制約，不利于年輕干部的成長。因此，如何多為年輕干部提供成長鍛煉的崗位和平臺，是當前亟需研究探討的一個課題。2015年7月中共中央辦公廳印發的《推進領導干部能上能下若干規定》（試行），為我們加快年輕干部培養，激發領導人員隊伍活力提供了制度支持。特別是近兩年來，局黨委、路局對個人因身體健康原因提出退出領導崗位的領導人員，由各單位安排從事臨時性、專項性工作，為年輕干部提拔使用提供了機會和平臺，在基層單位產生較好反響。基于此，下一步要盡快推進領導人員能上能下辦法的實施，暢通領導人員正常下、自愿下、自然下的渠道，推動形成領導人員能上能下、能進能出和能者上、庸者下、劣者汰的用人導向與良好氛圍。endprint

（二）進一步加大優秀年輕干部培養選拔力度。2013年路局調研員政策不再實施以來，新提拔領導人員的周期延長，一些優秀年輕干部成長進步的空間受限，基層單位領導班子成員新老更替節奏變緩，致使全局領導班子年齡結構趨于老化，一些領導人員不同程度地存在精神狀態滑坡、工作勁頭減退、作用發揮不佳等問題，與當前全局上下深入推進“一基六化”戰略、深化“強基達標、提質增效”工作主題等形勢任務不相適應，亟需補充年輕的新生力量和血液，因此，加大優秀年輕干部的選拔刻不容緩。我們建議在以后新提拔局屬單位黨政正職時，重點從“70年”左右的副處級領導人員中提拔；提拔新任職的副處級領導人員，要把眼光放在“80年”左右的優秀年輕干部身上；基層單位中層管理人員配備原則上以“80”后為主，對年輕干部做到重點關注、早壓擔子，切實轉變“年輕干部難挑大梁”的認識，打破論資排輩的慣性思維，為優秀年輕干部脫穎而出創造條件。

（三）著力打破基層單位人才成長的機制壁壘。2016年6月《局屬單位中層及以下管理人員和專業技術人員崗位管理實施辦法（試行）》下發以來，全局通過試點推進，逐步破除身份、級別限制，在打通管理、專業技術和操作技能人才“三支隊伍”交流通道方面做了一些積極的實踐，但整體還存在統籌推進不力、單位發展不平衡、個別制度難落實等問題。比如部分局屬單位“雙超”問題整改壓力大，崗位管理尚未實施；操作技能崗位與管理、專業技術崗位“雙向流動”尚未形成常態；全日制大學畢業生培養使用還不夠重視，等等。建議進一步加大崗位管理工作力度，從路局層面予以重視，統籌各方面力量，在制度完善、政策支持等方面提供服務。局屬單位要進一步解放思想，切實打破身份界限，運用工資分配機制，促進人才合理流動，暢通人才成長通道。

（四）建立健全人才接續培養工作機制。進一步加大人才培訓工作力度，特別是加大對年輕干部的培養，重點對“80后”中層管理人員實行“一對一”的職業生涯導航，通過跨界與融合，以時空共軛為特性，構建中職、專科、本科到研究生各個層次的縱向與橫向的開放、銜接、融通“立交橋式”的人才培養體系，逐步建立人才接續培養工作機制。要完善人才培養層次結構，區分高職、大學生等不同對象特點，分門別類實施精準培養。要關注人才在空間維度上的多重需求及時間維度上職業發展的多樣性與連續性，加強人才知識、技能、素質的培養，為企業發展提供人才供給。endprint