“人單合一”管理學對商業銀行轉型的啟示

趙建

后利率市場化時代疊加中國經濟轉型升級，商業銀行的經營環境面臨著深刻的變化，不僅需要產品和服務等業務層面的創新，更需要借助金融科技的力量重塑整個組織架構，拉近銀行與客戶之間的距離，真正實現“以客戶為中心”的經營理念。面對傳統商業銀行科層組織和復雜流程對扁平化價值鏈的制約，“人單合一”管理學對銀行再造敏捷型組織和機制，給予了豐富的轉型啟示和借鑒。

什么是“人單合一”

“人單合一”是海爾集團在經營實踐基礎上創立的一種管理學模型。“人”是指員工，“單”表面是指訂單，實際上是指訂單背后的客戶。“人單合一”說到底，就是用先進的互聯網信息科技，實現“以客戶為中心”的樸素理念。再進一步，是管理學向極致人本主義的回歸：對內以員工為本，對外以客戶為本。

按照經典的管理學理論，在傳統的工業化和制造業時代，工人不過是車間和流水線上的“螺絲釘”，工廠生產出標準化、批量化的產品，然后滿足市場和客戶的單一需求。與這種生產模式相對應的是，科層分明的權威式、命令式的大企業管理模式。然而，隨著產品技術越來越發達，市場競爭越來越激烈，客戶需求越來越個性化和多樣化，工廠制、流水線式、科層命令和權威式的生產和組織模式就越來越不適應。很難想象一個等級分明的權威式大型工廠，能夠高效地生產出面向客戶個性化需求的多元化產品，并提供無微不至的售后服務。僅僅層層匯報和請示，以及部門間和上下級的信息傳遞和執行摩擦，就會喪失轉瞬即逝的機遇。而面對壁壘森嚴的組織，也很難形成對客戶個體的尊重。因為要想客戶得到人性化的產品體驗，員工首先要得到人性尊重。而大型工廠化和流水線式生產模式，是做不到這一點的。

當前工業化已經步入高級階段，尤其是互聯網信息技術革命，使工業服務化、定制化、個性化成為一種可能和趨勢。就是在這種市場和制造業升級背景下，海爾創新了“人單合一”的管理模式，就是為了打通價值的創造者員工，與價值的實現者客戶之間的距離。從理念上，管理者不再是領導，唯一的領導是客戶，員工為客戶服務，管理者則為員工服務，就是提供各種支撐保障和創造價值的平臺。具體來說就是把傳統的大企業層級架構打散，通過運用互聯網技術為員工賦能、賦權，在這個平臺上員工就是創客，可以通過搶單來自行組建小微團隊，然后為搶到的單面向客戶提供個性化服務，從而實現“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的價值邏輯閉環。

銀行業轉型需要借鑒

“人單合一”的思想

隨著利率市場化和金融深化程度的提高，商業銀行實際上也面臨與后工業化時代制造業企業一樣的現實困境。

首先，市場競爭越來越激烈，銀行傾向于打價格戰。不僅是銀行業內部，保險、證券、基金、互聯網金融、小貸公司以及大型企業集團的財務公司，都已經廣泛介入，有些負債端有優勢，有些資產端有優勢，從不同領域侵蝕著銀行的市場。加上后利率市場化時代，銀行之間的競爭更傾向于采用價格戰、薄利多銷等簡單粗暴的模式，導致商業銀行的利差急劇收窄，有些成本管理和風險管理不善的銀行，利差當前已經幾乎到了盈虧平衡點。

其次，市場波動越來越大，資產荒與負債荒輪番上演。這是工業化和貨幣化末期的典型表現，導致銀行的資產負債表總量擴張和結構調整壓力越來越大，利率風險和流動性風險等過去銀行并不常見的風險成為常態。銀行資產負債的配置越來越多元化，資金來源已經不再限于一般存款，同業拆借、大額存單、同業存單、金融債券等主動融資手段越來越多；同時在資產端除了貸款以外，投資和結構化融資業務創新層出不窮，很多銀行不僅滿足于賺取利息收入，還通過建立交易團隊賺取價格波動的資本利得。同時，在監管約束和客戶需求的雙重推動下，銀行的表外業務（影子銀行）也快速擴張，整個廣義資產負債表異常復雜。

再次，金融科技影響深遠，加速拉開銀行間的競爭優勢。金融科技對銀行的影響一開始表現在渠道端和支付端，但隨著區塊鏈、人工智能等科技的深化，當前已經介入到風險管理和投資等核心領域。商業銀行如果不能及時有效把握和快速應用先進科技手段，就很可能在以效率和速度為主導的競爭中落在后面。

在這個環境發生深刻變化的大背景下，傳統商業銀行建立的保守型科層組織和復雜流程，尤其是越來越明顯的“大型制造業企業”體制，已經很難適應客戶對服務效率、產品品質和消費體驗的要求，銀行也需要構建敏捷性組織和柔性管理模式，從過去以考核、產品為中心，尤其是以存款為中心的賣方市場思維，轉變為以客戶為中心的買方思維。在這個轉變過程中，就需要借鑒“人單合一”管理學的思想和模式，在銀行業進行“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的管理和組織模式轉型。當然，銀行業不同于制造業，前者是強監管行業，但這并不妨礙其在邊界內的轉型和創新。

“人單合一”在商業銀行

轉型中的應用

首先，充分把握和運用金融科技，完善和強化“基礎設施”建設，為銀行的“人單合一”創造科技保障。包括：在后臺重塑IT運營架構，提高流程的扁平化程度和員工自身的操作體驗，通過云存儲、區塊鏈等技術解決安全和效率之間的矛盾；在中臺構建基于客戶過程行為的大數據庫，改變傳統的以靜態和滯后數據為主的客戶管理系統（CRM），建立動態數據分析模型，以更有效地對客戶進行分層精準營銷和服務；在前臺形成不斷提升客戶體驗和滿足客戶場景需求的渠道和接口，形成以新金融業務架構為主導的新型銀行模式。

其次，對員工尤其是一線員工進行充分的賦權和賦能，回歸商業銀行的人本主義文化。過去由于缺乏金融科技的支持，生產力相對簡單，銀行的操作和合規風險只能靠嚴密的流程和嚴格的制度來防范和控制，崗位上的員工就是流水線上的“螺絲釘”，缺乏獨立思考和自主操作的空間。在新的市場和科技背景下，可以通過發達的金融科技隔離操作風險，然后對過去從事簡單熟練工種的員工進行充分賦能和賦權，提升操作人員的客戶關注和營銷意識，在符合監管和合規要求的邊界內，提高服務客戶和滿足市場需求過程中的權限和可調配資源空間。這不僅是對員工的信任，更是對員工的尊重。

再次，形成靈活的小微團隊。比如社區支行和直銷銀行，最大化縮小員工與客戶的距離。支行是商業銀行滲入實體經濟的毛細血管，是執行“人單合一”的客戶終端。充分發揮支行的敏捷性和彈性組織優勢，根據當地行業特征和客戶特征建立特色支行，將支行逐步轉變成為創新的前沿陣地、創客的匯聚空間。

最后，成立創新實驗室或者創新工場，總行統籌或者條線部門各自成立天使基金或風投基金，在全行征集篩選創業項目進行孵化投資。項目團隊可以拿著創業資金研發產品和設計系統，從而更好地滿足長尾客戶的個性化需求，并在時機成熟后通過產品升級進行批量化復制，最終逐步形成完善的可以持續投入應用并創造價值的產品或營銷模式。（作者為青島銀行首席經濟學家、山東省普惠金融研究院副院長、山東大學特聘導師）endprint