從韓都衣舍轉(zhuǎn)型看柔性供應(yīng)鏈的威力

卜克刀

內(nèi)容投資會作為品牌資產(chǎn)不斷累積，而不像廣告投放那般只是一次性刺激。

從傳播層面看，營銷的目的就是以高效的營銷手段激發(fā)、保持市場熱度，進而形成消費氛圍。

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團隊的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的基因。當(dāng)然，其強大的柔性供應(yīng)鏈系統(tǒng)，這是服裝企業(yè)的核心競爭力所在。

傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長，一般實行反季節(jié)生產(chǎn)的模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，從而導(dǎo)致企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，極易因為市場需求變化而造成庫存積壓。針對這一問題，韓都衣舍配合“單品全程運營體系”的銷售特點，建立了以“多款少量、快速返單”為核心的柔性供應(yīng)鏈體系，在向生產(chǎn)廠商下訂單時采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速對市場做出反應(yīng)，避免高庫存風(fēng)險。

為降低風(fēng)險，韓都衣舍將產(chǎn)品小組的初始資金額度設(shè)置為2萬—5萬元，下月的使用額度為本月銷售額的70%，其間產(chǎn)生的庫存積壓由小組來承擔(dān)，因此產(chǎn)品小組會將新產(chǎn)品的訂單量設(shè)置為計劃量的30%，一般為200—300件，單品價格較高的款式訂單量為20—50件。

同時，韓都衣舍建立了一套系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，每款新產(chǎn)品上架15天后即將產(chǎn)品劃分為“爆”“旺”“平”“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷。產(chǎn)品小組則根據(jù)相應(yīng)指標(biāo)來判斷下一輪生產(chǎn)的訂單量。一般來說，夏季服裝銷量為一年中最高，韓都衣舍夏季產(chǎn)品中約有40%能夠返單，少則返2—3單，多則返7—8單，最多可達到返11單。

為保證效率，韓都衣舍要求供應(yīng)商適應(yīng)“快反應(yīng)”的柔性供應(yīng)鏈模式，并建立了供應(yīng)商分級動態(tài)管理系統(tǒng)，包括供應(yīng)商準(zhǔn)入機制、供應(yīng)商績效評估和激勵機制、供應(yīng)商分級認證機制、供應(yīng)商升降級調(diào)整機制和供應(yīng)商等級內(nèi)訂單調(diào)整機制。從供應(yīng)商的遴選、分級、合作模式、績效測評、訂單激勵和退出等方面進行嚴格的動態(tài)管理。

在供應(yīng)商準(zhǔn)入方面，由供應(yīng)商管理小組、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、品控管理小組到生產(chǎn)供應(yīng)商進行實地訪廠和現(xiàn)場打分，重點評估廠家的信用等級、生產(chǎn)能力、運營狀況以及品質(zhì)管理等。通過審查的廠家在試單測試通過后，方可成為韓都衣舍的正式供應(yīng)商。

合作模式方面，為了確保訂單配置靈活性，使供應(yīng)商既重視韓都衣舍大客戶，又不讓其完全依賴韓都衣舍，韓都衣舍一般采取半包模式，即只包下工廠50%—60%的生產(chǎn)線。對于優(yōu)秀生產(chǎn)供應(yīng)商的擴充產(chǎn)能和生產(chǎn)線，韓都衣舍會追加包生產(chǎn)線，保持在生產(chǎn)供應(yīng)商的一半產(chǎn)能。

在供應(yīng)商績效測評和激勵方面，韓都衣舍根據(jù)季度測評結(jié)果將供應(yīng)商動態(tài)劃分為5A級戰(zhàn)略供應(yīng)商、4A級核心供應(yīng)商、3A級優(yōu)秀供應(yīng)商、2A級合作供應(yīng)商、A級新供應(yīng)商，采取不同的激勵。例如，針對A級新供應(yīng)商，韓都衣舍會評定其合作規(guī)模、合格率、交期完成率三項評定數(shù)據(jù)，再進一步根據(jù)溝通交流是否流暢、理念是否一致等主觀判斷進行打分。如果得分較高，會將其升級為2A級合作供應(yīng)商。

在退出機制方面，供應(yīng)商如果連續(xù)兩個季度測評等級下降或者產(chǎn)品品質(zhì)連續(xù)兩次降至規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)以下，將給予暫停合作，縮減訂單甚至停止合作的懲罰。

柔性供應(yīng)鏈體系靈活調(diào)配營銷企劃、產(chǎn)品企劃和供應(yīng)商生產(chǎn)，使企業(yè)得以與供應(yīng)商進行高效合作，供應(yīng)商有足夠的時間和產(chǎn)能，根據(jù)韓都衣舍企劃端的方案來及時完成生產(chǎn)任務(wù)。

以夏裝為例，傳統(tǒng)服裝品牌的訂貨會一般在每年10—11月舉行，訂貨會后，傳統(tǒng)服裝品牌的款式都已確定。12月至來年2月，全部服裝生產(chǎn)出來后，3月初開始銷售，到了6—7月，滯銷的庫存開始清倉、甩賣。由此，每年10月左右的訂貨會，在很大程度上決定了傳統(tǒng)服裝品牌的盈虧。

韓都衣舍同樣在每年的10—11月確定第一批夏裝款式，12月到來年2月生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量是預(yù)計銷售量的30%—40%。生產(chǎn)數(shù)量的比例是按照供應(yīng)鏈的返單能力來確定的。3月1日第一批貨開始銷售。3月貨品上架，公司后臺系統(tǒng)開始統(tǒng)計數(shù)據(jù)，每10天一個周期，會進行“爆”“旺”“平”“滯”的排名，比如上了100款，到3月10日內(nèi)部系統(tǒng)就會出來，報告各款產(chǎn)品的排名，其中涉及數(shù)據(jù)模型，核心指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率，排名靠前的是爆款，排名靠后的是滯銷款。報告出來后，爆旺款可以返單，馬上再生產(chǎn)；如果是滯銷款，馬上可以打折。夏裝銷售的旺季是4—6月，一旦賣得不好，就會迅速在市場需求上升的時候賣掉。

傳統(tǒng)的工廠2月夏裝已經(jīng)生產(chǎn)完，一般4月開始生產(chǎn)秋裝。但是韓都衣舍的供應(yīng)鏈，一直到5月還在生產(chǎn)夏裝。賣得好的爆款還在返單，新的款繼續(xù)生產(chǎn)，只不過越往后生產(chǎn)的單量越少。因為到了季末，到5月基本不返單了，7—10天一個返單周期，到6月也夏季清倉，開始做秋裝的開季。

線上線下迥異的模式，使電商呈現(xiàn)出獨特的優(yōu)勢。傳統(tǒng)品牌一年最多兩三千款，韓都衣舍每年上線3萬款左右；前者產(chǎn)品從設(shè)計到上架需3個月以上，韓都衣舍只需30天；傳統(tǒng)企業(yè)售罄率均在50%—60%，韓都衣舍可達95%。

韓都衣舍的夏裝柔性供應(yīng)鏈管理是一個動態(tài)的過程。2016年，公司上線3萬個新款，每天都有幾十個新款按照這一模式進行銷售。2016年當(dāng)季服裝售罄率達95%以上。這個數(shù)字，傳統(tǒng)服裝品牌很難達到。

作為時尚品牌孵化平臺，韓都衣舍的吸引力體現(xiàn)在看不見的系統(tǒng)能力上。這些能力包括產(chǎn)業(yè)鏈的柔性整合能力、IT集成能力、倉儲客服能力等。相比傳統(tǒng)服裝品牌，韓都衣舍作為互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的差異在于庫存，其中的關(guān)鍵競爭力是大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

柔性供應(yīng)鏈的打造過程

在韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)初期，打造供應(yīng)鏈可謂困難重重?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌對供應(yīng)鏈的需求，是基于用戶需求產(chǎn)生的。因此，韓都衣舍產(chǎn)品的特點就是款多、量少；其產(chǎn)品，不論是風(fēng)格還是款式，都有足夠的寬度。

服裝業(yè)所在的加工業(yè)是為滿足大批量生產(chǎn)而設(shè)計，其利潤產(chǎn)生模式與互聯(lián)網(wǎng)品牌相沖突。這種沖突表現(xiàn)在：一是訂單量小，效率低；二是面料、輔料無法滿足起訂量，采購成本高。endprint

韓都衣舍從2010年開始與工廠合作，但少量、多批次、當(dāng)季快速返單的訂單特點讓當(dāng)時山東本地的工廠，甚至國內(nèi)工廠都不待見，他們更習(xí)慣交期長、單量大的國外訂單。為了解決這種沖突，韓都衣舍最初解決方法有兩種：一是退而求其次選擇小微型加工廠合作；二是批量采購面料輔料自備，以降低成本。很顯然，這樣的解決方法的前提是，公司需要付出很大的人力物力去把控。

而真正給韓都衣舍緩解供應(yīng)鏈困境的是大環(huán)境的改變。2012年，服裝市場發(fā)生了巨大的變化。隨著勞動力成本、面料輔料成本的上升，大宗的外貿(mào)訂單轉(zhuǎn)向東南亞、南亞、北非等地。國內(nèi)服裝加工業(yè)出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩，部分服裝生產(chǎn)商出現(xiàn)了生存壓力。

而此時，韓都衣舍已經(jīng)擁有了足夠的體量，擁有了更強的機會把握能力。每個訂單的件數(shù)依舊很小，但公司有很多這樣的訂單，總量并不小。比如在過去的2016年，公司平均每個款式只有600件衣服，但公司有3萬個訂單，生產(chǎn)1800萬件服裝。這樣的訂單，自然能引起優(yōu)秀供應(yīng)商的興趣，就有了深度合作的可能。

韓都衣舍與供應(yīng)商具體合作時，不可避免要面對以下問題：公司如何根據(jù)面料、設(shè)計款式、交貨時間等標(biāo)準(zhǔn)挑選供應(yīng)商？公司與供應(yīng)商合作時，如何確保眾多供應(yīng)商按照公司的需求及時生產(chǎn)？如果出現(xiàn)供應(yīng)商供貨不及時，公司如何確保及時滿足消費者需求？以上問題的解決，韓都衣舍的方案是，采用了以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動的供應(yīng)鏈管理。

精確的大數(shù)據(jù)管理

區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈，韓都衣舍的柔性供應(yīng)鏈擁有精確的大數(shù)據(jù)管理。

傳統(tǒng)品牌的供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)鏈的不同點是，后者擁有精確、高效的大數(shù)據(jù)管理。韓都衣舍以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動，通過以“爆”“旺”“平”“滯”算法為驅(qū)動的C2B運營模式，來指導(dǎo)產(chǎn)品集成研發(fā)，通過HSCM（韓都衣舍供應(yīng)鏈系統(tǒng)）確定面料輔料，通過HSRM（韓都衣舍供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)）進行端對端的訂單分配，通過HOMS（韓都衣舍訂單處理系統(tǒng)）來確定上新節(jié)奏，通過HWNS（韓都衣舍倉儲管理系統(tǒng)）來確定返單……整個過程可以歸結(jié)為對大數(shù)據(jù)資源進行計算。

韓都衣舍的供應(yīng)鏈建設(shè)可以追溯到2009 年，實施柔性供應(yīng)鏈改造之前，其發(fā)展分為三個階段，為改造做預(yù)熱。

第一階段，2009年到2010年，為滿足基本銷售需求而不停地開發(fā)供應(yīng)商，處于基礎(chǔ)的供應(yīng)商團隊搭建階段；

第二階段，2010 年到2011 年，誕生供應(yīng)商團隊，并開始培養(yǎng)供應(yīng)商的思路轉(zhuǎn)變。通過互聯(lián)網(wǎng)品牌的優(yōu)勢，以需定產(chǎn)，拉動供應(yīng)鏈快速返單；

第三階段，2011年到2013年，產(chǎn)品為王被擺上桌面，任何戰(zhàn)術(shù)的確立都不能以犧牲品質(zhì)作為代價。

四個維度的柔性供應(yīng)鏈改造

從2013年開始，韓都衣舍打造四個維度的柔性供應(yīng)鏈改造計劃，并循序漸進。

第一，以大數(shù)據(jù)采集、分析、應(yīng)用為核心，以公司IT為依托，完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施，SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線，并同步供應(yīng)商。增強管理的精準(zhǔn)度和時效性。

第二，確立“優(yōu)質(zhì)資源原產(chǎn)地、類目專攻”的供應(yīng)鏈布局戰(zhàn)略。

第三，與產(chǎn)原地供應(yīng)商聯(lián)手，模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置，并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。

第四，擴大柔性供應(yīng)鏈的服務(wù)外延。2015年“雙11”，積淀7年之久的柔性供應(yīng)鏈正式開放，成為日后韓都衣舍生態(tài)運營商的重要組成部分。

韓都衣舍獨創(chuàng)的“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系（IOSSP）”是企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)提升運營效率的一個成功案例。韓都衣舍財報顯示，2016年韓都衣舍營業(yè)收入14.3億元，毛利率達45.32%。自營網(wǎng)站銷售收入0.05億元，第三方平臺銷售收入與其他收入達14.25億元。

韓都衣舍的成功離不開服裝行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境，也離不開創(chuàng)始團隊的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)模式創(chuàng)新，更離不開其作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司所具有的基因。

韓都衣舍的產(chǎn)品小組制組織管理模式，是激發(fā)公司內(nèi)部活力的重要舉措，也是公司組織結(jié)構(gòu)的重大創(chuàng)新。而以“爆”“旺”“平”“滯”算法為驅(qū)動的C2B運營模式，更是在數(shù)字化商業(yè)智能的基礎(chǔ)上能夠?qū)κ袌鲎兓龀隹焖俜磻?yīng)，減少庫存風(fēng)險。

此外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，韓都衣舍認為，數(shù)字化商業(yè)智能是公司快速發(fā)展的主要驅(qū)動因素。自創(chuàng)建初期，韓都衣舍即開始搭建自身的商業(yè)智能系統(tǒng)，十年余來一直在商業(yè)智能的研發(fā)和建設(shè)上不斷投入人力物力。目前已經(jīng)建立起了商業(yè)智能集成系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運營系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、供應(yīng)商協(xié)同系統(tǒng)以及活動管理系統(tǒng)等。公司的各項運營均以數(shù)字化商業(yè)智能為驅(qū)動，實現(xiàn)高效、協(xié)同運行。數(shù)字化商業(yè)智能是韓都衣舍區(qū)別于傳統(tǒng)服裝品牌以及拉開與其他品牌競爭力的殺手锏。

服裝企業(yè)的核心競爭力往往基于強大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商管理、面輔料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)制造、銷售物流及其信息化建設(shè)等方面，要想獲取強大的核心競爭力，必須滿足快速反應(yīng)、多款少量等個性化需求，同時具有較強的產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制能力。通過大數(shù)據(jù)分析取得消費者的偏好，并通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)碎片化小訂單集中化生產(chǎn)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的柔性化，以實現(xiàn)對成本的控制等要求。

有專業(yè)研究團隊認為，對于面向B端的企業(yè)而言，如果要整合上游供應(yīng)鏈資源，也需要考慮如何有效利用外部有利因素為自己密切與供應(yīng)商關(guān)系服務(wù)；同時，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，需要大膽利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，開發(fā)、引進以及升級適合自身經(jīng)營的信息處理系統(tǒng)。信息處理系統(tǒng)的應(yīng)用可以更好地提高內(nèi)外協(xié)調(diào)效率、快速對市場變化做出反應(yīng)，從而強化自身競爭力。

編輯：

冰 人 4884537@qq.comendprint