變革來臨，汽車品牌如何不讓自己死在浪尖上？

張曉亮

與特斯拉不同，谷歌和蘋果并沒有把當下的注意力放在整車制造這件事情上，而是聚焦在可能對傳統汽車形成顛覆的局部環節。

汽車行業真正意義上的變革已經來臨，這一波變革不同以往，是多種驅動因素疊加，深刻而持久的變革。在這場變革大潮中，企業如何在戰略和戰術上應對這種變革？

變革大潮下，生死只在一念間

目前，汽車行業大體可以分為五大類型：傳統汽車跨國巨頭、處于領先的自主品牌、處于二三梯隊的自主品牌、剛剛拿到新能源牌照的造車新勢力、國內互聯網造車勢力。其實這里面還少了一類群體，那就是這輪變革的引領者和主要推動者——全球科技巨頭，其中最為典型的就是蘋果、谷歌與特斯拉三家。

變革即亂局，誰也不清楚最終的答案是什么，因此嚴格意義上，上述六類企業沒有哪一類是絕對安全的。例如特斯拉，雖然是本輪變革的主導者，但它正在承擔最大的不確定性風險。今年年初還有投行分析特斯拉在極端情況下，距離破產只有兩三個月之遙，因為他們已經沒有充足的股份用于抵押融資。此后，果不其然，騰訊很快以18億美元收購了特斯拉5%的股份，成為其第五大股東。這種交易特斯拉如果沒有資金缺口是很難出現的。如今Model 3正式交付，評論界又開始把這一車型與iPhone 4相提并論，認為Model 3很有可能成為又一個顛覆性的產品，讓德系傳統汽車工業重蹈諾基亞的覆轍。

這種判斷并非夸大其詞，要知道此前寶馬3系、奧迪A4這些傳統豪華車最引以為傲的動力和操控性在Model 3面前已經不值一提（0-100km/h加速時間Model 3足足領先了2秒左右），而且Model 3的價格已經下探到了35000美元，對比那些傳統豪華車并無劣勢。這也是為什么Model 3發布之后很短時間內便迅速積累了30萬訂單，這種吸粉能力遠超所有傳統汽車品牌。如果接下來特斯拉的產能可以按計劃中的節奏快速提升，它對奔馳、寶馬、奧迪施加的壓力可想而知。

與此同時躲在旁邊潛心研發未來智能汽車所需核心技術的谷歌和蘋果更是讓這些傳統巨頭不寒而栗。這兩家科技公司的市值遠超全球所有汽車企業市值的總和。除了手握大量可以決勝于未來的黑科技以外，更為關鍵的是，它們有充足的現金可以做任何它們認為必要的事情。當然，與特斯拉不同，谷歌和蘋果并沒有把當下的注意力放在整車制造這件事情上，而是聚焦在可能對傳統汽車形成顛覆的局部環節。例如谷歌在無人駕駛技術方面的探索等。這代表一種判斷，這些科技巨頭并不認為顛覆汽車行業應該從整車制造下手，而是應該顛覆那些需要并且適合自己去顛覆的東西，同時用屆時可行的方式繼承那些需要被繼承的內容。

難在融合，但或許這是唯一出路

未來汽車行業各類玩家的出路在于找到一條既可以繼承百年汽車工業成熟經驗，又可以充分前瞻適應未來的所謂融合路線。所謂的顛覆，應該是顛覆汽車的20%，而非100%。因為80%已經可以基于百年汽車工業歷史獲得非常成熟、可靠的總結，而這一部分恰恰是只要你不出毛病，就不會被用戶察覺到的內容。未來這些應該成為汽車行業變革的支撐條件，而非顛覆對象本身。舉個例子，現階段對于所有造車者而言，轱轆是圓的，這是大家共同的前提，你只要繼承就好，沒必要現在就跑去顛覆轱轆。

此事知易行難，首先我們看到在發改委新能源牌照政策的驅使下，多家全新公司把80%以上的精力都花費在了重建四大工藝（工廠）、整車開發能力、銷售和售后保障能力（4S店）上面。然而這些公司對比市場中已經存在的那些自主品牌而言，可以說既無資金優勢，也無品牌優勢，更無傳統汽車的技術和經驗優勢。基本上一切東西都得從頭再來，因為這是發改委下發牌照的基本條件。為了滿足這些條件，它們至少需要沉淀50億元左右的資金和上千人的團隊。

即便這樣，它們新建的工廠并沒有比市場上已經存在的那些產能更加先進。恰恰相反，這些新增產能受制于資金壓力，往往更加落后（因為更多是為了應付檢查）。在這種情況下，我們很難想象這些最新獲得牌照的企業，何時以何種方式才能把合格的產品穩定地推向市場。因為它們從誕生的第一天起，就在幾乎所有鏈條上落后于傳統車企（即便是大多數二、三梯隊的自主品牌）。原本它們把注意力集中在少數關鍵技術上還有機會出奇制勝，但牌照政策最終很可能會拖垮這些企業。

另一方面，幾乎所有的互聯網造車新勢力到并不急于哄搶牌照，它們大多都以所謂PPT造車（也就是大家常說的講故事）開始。先構建一個紙面上的概念車，然后通過融資、組建團隊、協調資源深度開發，逐漸把故事變成現實。盡管到目前為止，這些互聯網造車新勢力的第一款量產車型均未上市，但可以看到它們已經發布的產品概念普遍遠遠領先于那些獲得牌照的企業。這一現象本身就值得政策制定者們好好反思一下，否則真正的好車沒有準生證（至少是嚴格按照流程的準生證），給了準生證的根本不會造車，這樣的玩笑可能對應的是數千億資金的灰飛煙滅，并且留下滿地落后且冗余的產能！

當然，如今這些互聯網造車新勢力的痛點依然非常顯著。因為它們的團隊普遍都不足以完成造車的全部工作，而且還有不小差距。未來應對復雜的生產準備工作和上市銷售工作，這些團隊會更加吃力。更進一步，即便它們目前正在研發的第一款車成功了，按照正常的節奏，這些品牌每年都應在市場上有些產品動作，它們的第二款車、第三款車在哪兒？其實這些團隊普遍是無法同時駕馭如此龐大復雜的工作量。

這意味著，國內這些互聯網造車新勢力最好的選擇是在優勢互補的基礎上，形成研發、生產制造，甚至未來市場運營等方面的分享機制。大家結成某種聯盟，各取所需。如此一來原本勢單力薄的小型團隊就變成職能相對完整，同時又極具創新能力的強大聯盟。在此基礎上，這些造車新勢力更有機會形成對現有市場格局的顛覆，又或者說至少是有了更大的生存機會。

舉個例子，以現有這些互聯網造車品牌的第一代產品而言，由于沒有整車生產資質，它們普遍需要找到代工的合作伙伴。但由于種種復雜的利益關系，這些代工企業未必能夠合作順暢，而且產能也很難迅速達到預期。這里更不要說基于傳統生產線需要進行的改造投入。最終代工模式不僅成本高，產能低，而且產品品質管理也會面臨巨大壓力。但如果這些企業中3—5家攜手通過分享機制構建一個符合工業4.0標準的數字化工廠的話，一方面，所有品牌第一款車年產5萬—10萬的產能是更加有保障的；另一方面，基于這種超現代化的生產線制造出的產品才能真正符合消費者的預期，而且成本更低。總結起來其實當前中國的汽車工業雖然不缺產能，但缺少高技術水準的產能。互聯網造車新勢力們不僅需要拿出一流的產品概念，更需要拿出一流的產品制造方案，這樣那些被高高舉起的造車故事才不會給市場帶來落差。

從這個角度看，“抱團取暖”似乎已成為互聯網造車新勢力的不二之選。

回過頭來我們再看那些早已在市場中搏殺接近20年的傳統自主品牌，它們的未來將會如何？應當說除了少數（也只有5家左右）領先者，其余大多數應對傳統車市場的競爭壓力已經變得措手不及，更無暇應對正在發生的變革。

難道這些企業只有繳械投降這條出路？當然不是！但從現在起，這些企業的CEO至少需要想清楚未來汽車行業的價值格局，并且明確自己的價值選擇問題。想清楚了這一問題，就要認真梳理手上的籌碼，看看自己該如何把現在市場里有限的份額轉化為變革進程中的有效“價值元素”。

編輯：

冰 人 4884537@qq.comendprint