告訴你這波轉型升級是怎么回事兒

白剛

在產品沒有放到顧客面前時，顧客根本不知道要什么。

企業喜歡用專業的眼光來看待對手，這幾乎成了所有企業的通病。

企業總是喜歡往大了去說，而顧客總是青睞更具體的概念。

這一次轉型升級的提出，之所以比20世紀90年代更讓企業感到壓力和迷茫，原因在于這次的變化更復雜。

對于實體企業的經營者來說，轉型升級是個老生常談的問題。思想上有統一認識，必須轉和升，但往哪里轉、怎么升，始終處在一個模糊的認知中。最初認為轉型升級就是和互聯網結合，變成“互聯網+”；現在認為轉型升級要和機器學習與人工智能結合，做智能制造。追著熱點走，卻陷入各種概念的叢林中，辨不清方向。轉型升級不再是一個觀念問題，而是一個路徑問題。

辨析清楚轉型升級提出的原因有助于企業確認方向。轉型升級的提出，有兩個原因：消費需求的變化和全球產業鏈布局的變化。

消費需求的變化

消費者生活方式的變化會改變消費方式，而消費方式的變化必然會引導生產方式的變革。在過去的30多年，隨著社會的不斷發展，消費者的生活方式在不斷發生變化。這種變化是持續的、漸進的，不是突變，只是很多企業忽視了這個變化的過程，或者在猶猶豫豫中失去了較早布局的機會，感受到突變的壓力。

按照階段來劃分，過去的30多年，消費者需求有兩次大的變化。第一次從20世紀90年代中期開始。此前的社會發展程度低，消費者生活水平較低，支付能力不高，需求主要是“從無到有”，而且是適合消費者低購買力的從無到有。相應地，企業的經營立足于三個支撐點：1.提高消費者生活品質，讓原來奢侈品的東西能夠大眾化，比如家電；2.產品強調基本功能，附加功能或個性化不是主流需求；3.價格要便宜，適應消費者的支付能力。

這個時期，單一產品的大規模制造模式成為主流，長虹的崛起恰恰順應了這種市場需求。而在這之后，隨著消費者生活觀念的變化和購買能力的提高，需求改變為“從有到優”，更強調個性化、時尚化、品牌化需求，關注產品品質、設計和品牌偏好。凡是順應這種變化的企業都獲得了成長，而固守原有經營方式的企業都走向了沒落。TCL的異軍突起與長虹的衰落成了這種變化的注腳。

商業史里程碑式的豐田生產方式，也是順應這種變化而產生的。在豐田之前，汽車產業的主流模式是福特的單一產品大規模制造和大規模分銷，響應的需求就是消費者要解決低購買力的從無到有。豐田看到了消費者的需求變得不斷個性化，企業需要從單一品種的大規模生產轉變為多品種、小批量的精益生產，這是豐田生產方式的由來。

現在是消費者需求第二次重大變化的轉折期，消費者的需求不是追求優，而是追求美。簡單地講，在食品領域，早期的變化是從吃飽到吃好，現在消費者更關注生態與健康，不僅僅是好吃，甚至哪怕不好吃。具體而言，消費者的變化體現為四個新的特征：1.更大程度的個性化、科技化和時尚化需求，要求企業多品種、小批量、短生命周期的經營方式；2.心理性需求的比重不斷加大，而功能性需求的比重相應降低，要求企業從價值觀上打造品牌，強調與消費者溝通與互動，與消費者產生共鳴；3.時間是稀缺資源，消費者的購買成本不僅包含貨幣，精力和時間的成本比重不斷上升，也就更關注便利性和時效性，要求企業提高市場反應速度，甚至快速響應個性化定制；4.當衣食住行類的物質需求獲得滿足之后，精神需求凸顯出來，類似旅游、影視、文化、藝術等。

企業的轉型升級要始終圍繞消費者需求的變化來展開，才不至于在各種新名詞的迷霧中迷失方向。越是在紛繁復雜當中，企業越需要回到本質問題上去思考：誰是我的顧客？顧客的需求和未來需求是什么？以何種方式滿足顧客？為什么是我而不是別人？

全球產業鏈布局的變化

這一次轉型升級的提出，之所以比20世紀90年代更讓企業感到壓力和迷茫，原因在于這次的變化更復雜。上一次的變化，只發生在需求層面，而且全球加工是向中國轉移。而這一次中國企業同時面臨著雙重壓力，不僅消費需求發生變化，而且加工產業在向外轉移，大幅增加了企業轉型升級的難度和緊迫性。

全球加工轉移規律一直存在，不斷地向有比較成本優勢的區域轉移。早年的日本企業較多為美國企業做代工，隨著成本的提高，加工產業轉移到韓國、中國臺灣等四小龍地區，然后再轉移到中國大陸來，現在又轉移到東南亞和非洲。因為能源、環保、就業、貿易保護等變化，還有一部分加工產業轉移回歐美日。

全球產業鏈布局的變化，是個漸進的過程。低端制造業會很快轉移出去，先進制造業則比較緩慢。原因在于，制造業的轉移是尋求低成本的比較優勢，低端制造業對資金、技術、設備、工藝、勞動技能的要求不高，很容易轉移出去，比如服裝鞋帽、家電等輕工行業；而先進制造業對上述要求更高，不容易轉移出去，比如3C行業。即便在服裝加工行業，也有對制造能力的要求差異，低端產品的制造會更快轉移出去，而品質要求高的制造轉移很慢。比如阿瑪尼這樣的品牌，把品質要求不高的低端產品，單款規模在10萬件以上的，都轉移到成本更低的東南亞國家了；但品質要求高的、單款規模在1萬件以內的，東南亞國家有個培養精密制造能力的過程，轉移會很慢。

應對這種變化，企業有兩種方法。一個是向對加工能力要求更高的產品和行業轉移，規避低成本國家或區域的比較優勢。在這一次轉型升級中，國家提出發展先進制造業，正是基于對這個規律的認知。為國外品牌做加工制造仍然有機會，主要在3C等高端制造業，以及一般行業中的高端產品。這要求企業必須提高制造能力，成為“三高”——高品質、高速度、高效率供應鏈，適應高標準要求，這是制造業的命脈。

另一個方法，也更重要，就是向產業價值鏈的高附加值環節轉移。臺灣宏碁創始人施振榮先生曾總結出微笑曲線的規律，說明產業價值鏈的高附加值環節在技術和品牌端，而制造領域是低附加值環節。對于我們的企業，轉型升級的重要考驗是能否從產業鏈的低附加值環節向高附加值環節轉移，從全球工廠向技術和品牌端轉移，發展自有技術、自有品牌。這也是發展中國家向發達國家邁進的關鍵轉變。所謂中等收入陷阱，在微觀上就是企業無法向高附加值環節轉變，等到制造也轉移出去的時候，一國的經濟就失去了發展基礎。拉美國家掉入中等收入陷阱就是這個原因。endprint