天創(chuàng)時尚的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型

■文/本刊記者周再宇 發(fā)自北京

天創(chuàng)時尚的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型

■文/本刊記者周再宇 發(fā)自北京

天創(chuàng)時尚站在消費(fèi)者角度管理購買動機(jī)，并據(jù)此為其設(shè)計購物旅程，把線上線下渠道打通，進(jìn)行全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

始于2009年，源于意大利。Obag主要產(chǎn)品線為DIY概念的手袋、背帶、手表、太陽鏡和手環(huán)等。

Kiss Kitty是天創(chuàng)時尚2011年推出的潮流品牌。

Patricia(帕翠亞)，始于1953年，源自西班牙高端女鞋品牌，每一雙鞋均在西班牙設(shè)計和生產(chǎn)。

KISSCAT接吻貓品牌創(chuàng)立于1995年，舒適、高雅是其設(shè)計哲學(xué)。

Z S A Z S A Z S U由天創(chuàng)時尚簽約意大利著名設(shè)計公司ALBERTO DEL BIONDI，并聯(lián)合西班牙、中國香港知名時尚品牌策劃師、設(shè)計師共同打造。

型錄，隸屬于天創(chuàng)時尚集團(tuán)，成立于2015年，定位于為男性提供多生活場景全品類搭配產(chǎn)品的一站化品牌商。

“你們就是太過于關(guān)注自己所想的，你們必須忘記自己。”天創(chuàng)時尚CEO倪兼明在一次會議中對著公司所有高管說。

那是2014年左右，中國零售行業(yè)面臨著巨大的變革：一方面，主要的消費(fèi)者群體向互聯(lián)網(wǎng)渠道遷移，移動消費(fèi)趨勢明顯，以實(shí)體門店為主的業(yè)態(tài)逐漸衰落，從門庭若市到門可羅雀；另一方面，消費(fèi)者對于購物體驗的要求變得更加個性化，單純的線上或線下渠道已經(jīng)無法滿足他們的需求。

“那時，整個行業(yè)都在談‘互聯(lián)網(wǎng)思維’。”天創(chuàng)時尚首席信息官鄧建輝說，倪兼明當(dāng)時要求所有高管學(xué)習(xí)《互聯(lián)網(wǎng)思維》這本書，“推動公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)思維大賽，每個部門都要就‘如何理解我們面臨的挑戰(zhàn)’ 上臺分享體會。”

轉(zhuǎn)型

天創(chuàng)時尚的主要優(yōu)勢在于線下門店，其以“自營+經(jīng)銷”相結(jié)合的模式，在中國370余個大中城市布局2000多個銷售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋了30余個省、自治區(qū)、直轄市。同時，在線上入駐了諸多電商平臺。

這是傳統(tǒng)零售商普遍面臨的問題：如何把線上線下渠道打通，給消費(fèi)者更好的購物體驗，提升公司業(yè)績？

“為此，我們做了大量的調(diào)研，也接觸了很多咨詢公司。”鄧建輝發(fā)現(xiàn)，很多咨詢公司無法理解天創(chuàng)時尚要做的事情，直到他遇到了IBM。“接觸IBM的時候我發(fā)現(xiàn)，IBM對零售的理解比其他合作伙伴更深一些。”

于是，倪兼明親自帶頭，推動天創(chuàng)時尚與IBM合作的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部零售行業(yè)合伙人龍如軍出任項目經(jīng)理，直接對接倪兼明；IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部企業(yè)應(yīng)用服務(wù)零售解決方案負(fù)責(zé)人、副合伙人張國輝擔(dān)任項目顧問，直接對接鄧建輝。天創(chuàng)時尚的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目組迅速組建起來。

IBM在天創(chuàng)時尚推出了“水晶鞋計劃”：在線下門店部署了腳型測量器。

攻關(guān)

他們面臨的是一個非常復(fù)雜的項目。

首先，由于消費(fèi)者在選擇購物渠道上的變化，整個購物旅程需要重新梳理。以往，在線下渠道，消費(fèi)者可以親身體驗商品，卻無法獲得更多的信息進(jìn)行對比；在線上渠道則反之，雖然可以充分了解和比較各種信息，卻無法親身體驗。

“梳理整個購物旅程最重要的一個目的就是：消除斷點(diǎn)。一旦體驗中有斷點(diǎn)，顧客就跑掉了。斷點(diǎn)連接起來就可以解決轉(zhuǎn)化率問題。”鄧建輝說，“比如很多女孩不太懂得搭配，是靠著裝顧問傳達(dá)消息，怎么化妝、怎么搭配飾品、穿什么品牌的服裝……但我們的一些新導(dǎo)購無法迅速地將這些信息和知識傳遞給消費(fèi)者。”

為了解決這個問題，天創(chuàng)時尚創(chuàng)新性地在線下門店使用了零售POS系統(tǒng)。“傳統(tǒng)POS系統(tǒng)是電腦版，這次天創(chuàng)時尚在業(yè)界領(lǐng)先提出移動版POS，目的是增強(qiáng)客戶體驗，從后臺記賬系統(tǒng)移到前端做互動，在互動過程中完成交易。比如客戶拿出手機(jī)掃描二維碼就可以看到這雙鞋的搭配場景以及其他客戶的評價，可以幫助消費(fèi)者加快購買決策過程。”鄧建輝說。

第二個問題是消費(fèi)者購物需求的變化。

張國輝在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，尤其是女鞋的消費(fèi)者需求正在發(fā)生很大變化。“過去尺碼合適就可以了，現(xiàn)在不僅有尺碼的要求，還要求穿著得有舒適感，要注意腳的寬度、腳弓的弧度等等，這就要求我們必須掌握消費(fèi)者更多的真實(shí)需求，而不僅僅是對顏色、款式的要求。消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求正變得更加個性化。”

因此，I BM在天創(chuàng)時尚推出了“水晶鞋計劃”：在線下門店部署了腳型測量器。“我們成立了亞太舒適度研究中心，用3D掃描儀掃描消費(fèi)者的腳型。每個人的腳都有差異，通過舒適度研究，可以讓我們生產(chǎn)出更加符合消費(fèi)者需求的鞋子，大大降低退貨率。這一點(diǎn)對于線上渠道來說尤其重要，有了腳型數(shù)據(jù)就可以做到私人定制，在消費(fèi)者買鞋的時候就有一個匹配的邏輯，通過技術(shù)算法和商業(yè)算法匹配，可以洞察到消費(fèi)者買的鞋是否合適。”鄧建輝說。

利他

無論是購物旅程中斷點(diǎn)的連接，還是搜集更多的消費(fèi)者需求數(shù)據(jù)，其背后是天創(chuàng)時尚提出的“利他原則”。

倪兼明甚至對高管們提出這樣的要求：“你們要有同理心，把自己當(dāng)作消費(fèi)者，充分理解消費(fèi)者的感受，然后設(shè)計場景和流程，這樣我們做出的產(chǎn)品才符合消費(fèi)者預(yù)期。”

“強(qiáng)調(diào)‘引流’、‘轉(zhuǎn)換’這些指標(biāo)，顯然還是站在商家的角度，肯定做不出好產(chǎn)品。天創(chuàng)時尚是站在消費(fèi)者角度來管理購買動機(jī)。比如，怎么方便客戶尋找我們的商品？尋找之后，如何方便他們做出決策？他們的關(guān)注點(diǎn)是什么？以此為出發(fā)點(diǎn)，為消費(fèi)者設(shè)計整個購物旅程。”張國輝說。

以消費(fèi)者為中心，天創(chuàng)時尚構(gòu)建了全渠道、全觸點(diǎn)的營銷服務(wù)平臺；基于新技術(shù)和大數(shù)據(jù)，建立了精準(zhǔn)互動平臺；以商品為中心，建立了智能全直營化的商品運(yùn)營平臺。鄧建輝介紹說，天創(chuàng)時尚的戰(zhàn)略是五個字“守轉(zhuǎn)攻融通”：“守住零售百貨系，攻占新渠道或孵化新品牌，融通是線上線下融通、定單融通、會員融通、渠道融通、庫存融通，等等。”

鄧建輝承認(rèn)：“這是一個非常復(fù)雜的工程，風(fēng)險也比較大，因為涉及到很多系統(tǒng)的交互。”

正因為牽涉面太廣，天創(chuàng)時尚的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由倪兼明親自帶隊。“從商業(yè)模式的設(shè)計、流程的整改到新的考核體系、全渠道利益分配體系，甚至還涉及組織變革，要推動這些事情，沒有強(qiáng)大的力度是不行的。”鄧建輝說，“我們的關(guān)鍵用戶都是總監(jiān)、副總級別的，公司高層包括CEO80%的時間都用在這個項目上，前期僅僅咨詢、規(guī)劃就用了近一年時間。”

共盈

目前，天創(chuàng)時尚的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型初見成效，已經(jīng)形成了獨(dú)特的智能化“大腦”。

“以往，很多企業(yè)的管理就是靠幾個Excel表格來支撐，業(yè)務(wù)不夠規(guī)范。而天創(chuàng)時尚所有商品決策都依靠智能化“大腦”，包括手配、調(diào)撥、貨品爆款頻次分析，等等。新商品上架兩周以后，不同的級別已經(jīng)出來了，爆款、頻次款、滯銷款，定準(zhǔn)以后，所有的策略都很清晰，可以指導(dǎo)它走調(diào)撥策略、促銷策略還是回倉策略，這些都是基于這個‘大腦’去做的。”鄧建輝說。

全渠道打通最關(guān)鍵的問題在于渠道內(nèi)各個環(huán)節(jié)利益的重新分配，這幾乎是所有企業(yè)營銷轉(zhuǎn)型中的難點(diǎn)。在傳統(tǒng)IT系統(tǒng)中利益分配僅限于銷售環(huán)節(jié)，而當(dāng)線上線下打通并彼此導(dǎo)流之后，各環(huán)節(jié)對最終銷售的貢獻(xiàn)必須重新審視和設(shè)定。

“我們現(xiàn)在做的事情是：把消費(fèi)者行為分解開來。比如把消費(fèi)者引進(jìn)來、為其服務(wù)、與其溝通，或者消費(fèi)者對服務(wù)進(jìn)行了點(diǎn)評、互動，這一系列都屬于消費(fèi)者行為，而購買只是其中的一種行為。這種情況下，我們再來審視分解之后的利益重新分配。引流有引流的利益，交付有交付的利益，負(fù)責(zé)訂單有訂單的利益。”此前，張國輝已經(jīng)與天創(chuàng)時尚在這方面做了很多深刻的探討，但是他也承認(rèn)，這些真正落地還要花一些時間。

此外，由于天創(chuàng)時尚采用的是“直營+經(jīng)銷”模式，如何對經(jīng)銷商利益進(jìn)行重新劃分也是很大的難題。天創(chuàng)時尚線下門店中直營店所占的比例很大，對此鄧建輝表示：“經(jīng)銷商的利益肯定要思考。因為這是共贏的，公司會有相對應(yīng)的業(yè)務(wù)決策，與經(jīng)銷商進(jìn)行很好的溝通，然后找到共贏點(diǎn)。”

天創(chuàng)時尚的全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目已經(jīng)于2016年年底結(jié)束。得益于該項目，天創(chuàng)時尚有效地提升了運(yùn)營效率，提高了商品的適銷準(zhǔn)確度。今年8月14日，天創(chuàng)時尚發(fā)布的2017年半年報顯示，期內(nèi)營業(yè)收入為8.14億元，較去年同期增長9.17%；實(shí)現(xiàn)凈利潤1.006億元，同比增加75.57%。