史紅新分享多次創業失敗的經驗如何抓住項目機會突破生鮮O2O難點

史紅新分享多次創業失敗的經驗如何抓住項目機會突破生鮮O2O難點

壹天一參的創始人史紅新分享了自己多次失敗的創業經驗，同時點出生鮮項目的機會與難點。她總結：純生鮮電商對品類、定位人群的限制都很大，而生鮮O2O更有發展前景，大眾化的定位更符合生鮮的特性，社區能夠覆蓋到最廣泛的人群；其中解決損耗及物流成本一種有效的方式是線上下單、線下自提。

有著豐富的互聯網創業經驗，壹天一參的創始人史紅新分享了自己多次失敗的創業經驗，生鮮項目的機會與難點。

失敗的創業經驗

第一個創業項目是網吧，當時互聯網才剛興起，1998年的網吧形態是變相的游戲廳。

開網吧的收益來源有兩方面：一是電腦培訓班，培訓基本的電腦操作，包括五筆輸入法；二是上網費用，按小時計費。

我總結了下失敗的原因也有2點：1時代因素，98到99年之間趕上電腦快速升級換代，5千元的組裝電腦在半年后迅速降到2千多元，資產貶值；2營業模式，以游戲為生存基礎的網吧受到政府的管制和老師家長的抵制，考慮到游戲對未成年人確有不利影響，最后就關閉了。

它給我的啟示是：在看到新的機會時不能盲目進入，適當地觀望和摸清情況是有必要的。

第二個創業項目是做明顯商旅會員俱樂部，與國內知名的北京明星國際旅行社合作，目的是希望通過出差時訂房訂機票這樣的高頻次活動帶動低頻次的旅游消費。這種業務發展也很快，當時機票沒有折扣，我拿3%的點，給會員返1.5%；如果是住宿的話返5%；半年后發展到3千名優質的會員，多是總助、總秘、公干人員等。到2000年用戶量達到百萬級，并且我會利用收益刺激訂單。

最后失敗是碰上不可抗力因素，好比“天災”：因為這個項目是私人承包的，到歐洲時出了意外，有二十多個人跑了，這個旅行社一下就被注銷了，而我沒有更多的資金去支撐業務發展，也沒有找風投的概念，所以不得已放棄。2000年8月，我欠下了同學朋友二十萬的債，最后是靠打工還清的。

這件事給我的啟示：創業失敗不可怕，但信用是一筆財富，不能透支個人信用。

第三次創業東華惠科，2002年9月，我們老大引進了200萬元投資，我作為七個創始人之一加入，業務模式是基于商品ID技術的防偽解決方案，當時數碼產品、快消品的換貨情況很嚴重，我們做的事情是給每一件商品對應一個ID，利用生產線掃碼、自動分類，達到追蹤貨品的目的。半年多時間我們的銷售額達到2000多萬，但老大的重大決策失誤導致了我們的失敗，在拿到2000萬投資后，公司開始搬辦公室并快速擴張，在全國開了7個分公司，招募海歸等空降人才管理公司；以至于我的權力范圍一下子就萎縮，也無心再投入。2003年9月也就是兩年后，公司倒閉了。

這讓我得到的教訓：創始團隊才是公司的核心資產，不能一味相信對公司情況缺乏了解的空降團隊；另外，企業快速擴張的前提是自身人才儲備跟上。

2012年移動互聯網興起時，我不敢再盲目創業了，而是選擇加入新視星空公司任CEO，然后做了一個電子優惠券的項目叫米優，一年半的時間里團隊人數增加到80人，在北京發展了4000多商家，App下載量一百多萬。

最后團隊解散原因是董事長把重心轉移到其他項目，沒有了資金支持。但回想起來有幾點是沒做好的：1商家分布太散，如果是現在我會先集中一塊區域做，而不是像撒網一樣全面鋪開；2推廣成本很高，這2點是相關的。因此我對創業公司的建議是不要一開始就想做成O2O大平臺，先扎根一塊小區域再擴張，先生存后發展。

2013年5月我接觸到阿里的餐飲O2O項目淘點點，然后成為了淘點點北京服務商的CEO，我們也是全國第一批代理商，O2O真的是苦力活，發傳單被城管追這種事情我都遇到過，我們的服務覆蓋到1000多家餐廳。我認為外賣之所以受追捧的原因是外賣具有服務人群廣，消費頻率高的屬性。然而當時，服務商與淘點點的磨合很難，一年后我也放棄了。

順便提下，我在這里發現的一個商機是：商家其實對各個外賣平臺不具有排斥性，但平臺之間的數據不通，因此商家必須要專門安排人員負責接單事宜，假如有這樣的產品可以接入匯總各平臺的數據，商家是比較愿意的。

生鮮品質是王道

2014年7月我創業做壹天一參，在這之前先說史家大閘蟹，兩個都是生鮮項目。我們江蘇老家是產大閘蟹的，每年大閘蟹成熟之際，蟹農會坐火車運幾十斤過來，農歷有個說法是“9月吃母，10月吃公”，不過為迎接十一黃金周，大家都認為是陽歷了。在大閘蟹的流通過程中，從生產地（家鄉）到銷售地（北京）需要經歷四五個渠道，每一個中間環節都會形成成本從而抬高了最終銷售價；而五年來大閘蟹的價格也會隨著市場的變化而波動，比如今年行情不好，螃蟹的批發價格是往年的一半，這其實會對對蟹農造成一定傷害。

那么我想做的事情去去除中間的一切環節，直接面對消費者，做到很低的價格。在這個過程中，我會始終強調品質，用好產品說話，不花費推廣，只需要粉絲與用戶在朋友圈傳播分享就行了，所以品質才是根本。

接著介紹壹天一參，海參、燕窩都是名貴的滋補品，單價動轍上千，一般人消費不起；但目前這些產品的銷量有所下降，據我所知同仁堂在全國有1000多個專柜，但同年業績不到上一年的50%。過高的價格以及國家反對奢侈之風使得海參難有銷路，從保健品的范疇跳到家常菜，走大眾化的家庭路線，既降低價格又提升消費頻次和場景。

我們做的產品包括海參撈飯、海參小米粥、方便海參菜，在這過程中會遇到幾大難題，第一道難題就是如何標準化，經過一個多月的研發實踐，量化、包裝、配料、口味這些都做到標準化了；第二道難題如何保鮮，首先產品是是由速凍技術生產的，在中央廚房冷藏，有冰柜的條件下保質期為12個月，到了線下超市鋪貨這環節就不難。

突破生鮮的難點

以上也提到生鮮O2O的難點有保質期短、物流損耗大，也正如15分這個生鮮項目，生鮮電商的成本一半體現在物流上，這是他們客單價都比較高的原因。那是否有什么解決之道，突破點在哪？

我覺得青年菜君是一個很好的參考案例，為什么他們在北京只鋪了一個點就融資了5000萬，就是因為這種模式可以巧妙地繞開生鮮O2O的難題。同時減少物流損耗，對用戶對平臺都是好事，而且客單價一降下來，嘗試的人群就會上升，避開了高端生鮮無法走入大眾市場的困境。

青年菜君值得借鑒的地方有：

第一，選對區域，青年菜君定位大眾生鮮，而回龍觀是北京人群密度最高的一個居住小區，這些年輕的的北漂族有回家做菜的需求，這恰好是青年菜君的目標人群，O2O具有本地化的特征，因此選對區域的意義很大。

第二，提前下單，好處是按需供應，盡量減少了菜品浪費及不足的情況發生，當區域擴大后調度及分配也會是一個比較大的難題；

第三，自取方式，節省物流成本的

所以總結如下：純生鮮電商對品類、定位人群的限制都很大，而生鮮O2O更有發展前景，大眾化的定位更符合生鮮的特性，社區能夠覆蓋到最廣泛的人群；其中解決損耗及物流成本一種有效的方式是線上下單、線下自提。