沈曉速 腦里記著賬本，心里裝著病患

邱苑婷

“經營公立醫院比辦企業難，難得多。”

實習記者 崔健一 李艾霖 發自遼寧盤錦

要了解一個醫院在當地的口碑，只需要招呼一輛出租車，司機往往會給出最真實的答案。東北尤其如此，打開話匣子如泄洪，素不相識的司機操著一口東北大碴子味口音，能從一個醫院講到當地所有醫院，再聊到生二胎、醫生們都住什么小區，贊美和牢騷一個不落。

遼寧盤錦是一個以油田發展起來的工業城市。放在十幾年前，當地流傳的是“不怕死的上一院，不怕傷的上二院”?！耙辉骸笔巧驎运佼敃r擔任副院長的盤錦市第一人民醫院，如今回想起來，沈曉速也并不諱言：“（當時）最可怕的就是那個醫院，沒人敢看病，外債有五千多萬……”

那是2005年，沈曉速在這樣的情況下競聘當選了院長。幾年過去，“不怕死的上一院”變成了“不想死的上一院”。國家振興東北“五點一線”戰略在盤錦展開，沈曉速又接下了更重的擔子，要整合包括一院、二院在內的盤錦市五家醫院，重組為盤錦市中心醫院，作為區域醫療中心輻射帶動周邊?，F在，若再問出租車司機“在盤錦去哪看病好”，他們幾番比較后多半會說，“中心醫院吧?！?/p>

沈曉速功不可沒。親眼見到他的人，估計很難相信他已經年近花甲。一米八的高個，脊背挺拔，走路邁大了步子，颯颯生風。矍鑠寫在梳理齊整的發型上，唯有隱約的銀白發根露出些許年齡的馬腳。

無論什么場合，哪怕是酒桌上，一談起工作——“那就包場”，沈曉速擺擺手自嘲。他能滔滔不絕地講下去，醫院上上下下，小到0.7分錢一根的消毒棉簽，大到上億的醫院年收入，數據、事實信手拈來。但對家庭財務，他兩眼一抹黑，抓瞎：“家里有多少錢、自己借給了別人多少錢，記不住，都不知道?！?/p>

企業家愛談企業經，乍聽下來，沈曉速說得頭頭是道，也像個企業家——精益成本控制，績效管理，盈虧這本賬清清楚楚。但不解內情的人也容易產生誤解：你們醫院是不是就知道掙錢了？沈曉速感嘆，經營公立醫院比辦企業難，難得多，一方面得謀生存，另一方面，謀生存終歸是為了更好地服務公眾，畢竟，公立醫院的公益性是第一位的。

腦袋里裝著賬本

走在盤錦市中心醫院的走廊，但凡沒人處，燈定是滅的，基本靠建筑的自然采光。行至稍暗的走廊拐角處，有同行者提及，沈曉速才如夢初醒般按亮了燈光。

在外人看來是普通的水電，在沈曉速看來，這都是“成本”。2005年，外債五千萬的一院，有多少人懂成本？影像科醫生出身的沈曉速最開始也不懂。2005年9月當上院長后，他特地買了兩本書，一本醫院運營管理學，一本財會基本知識手冊，連價格都還記得清楚，六塊三毛。第一本沒什么印象了，但第二本有關財會的冊子，“用處特別大”。公共醫療服務、藥品大部分受控于政府定價，更不能加大患者負擔，開源難，那就只能節流。

抓成本細致到什么程度呢？沈曉速愛舉醫用消毒棉簽的例子。一根棉簽消毒過程中涉及的水、電、氣、人工、設備等所有直接費用，加上間接管理費用，他們悉數核算出來，每根成本0.7分錢。根據消毒包上的條形碼，用到哪個科掃到哪里，全進電腦系統記錄。光消毒棉簽這一項成本，每年1700萬。“全國沒有做到這個程度的。什么做完手術拎著（消毒棉簽包）就帶走了，在這地方（不可能發生）。不是開玩笑的，一個人在廁所褲子還沒扎好，也得這么著把水龍頭擰上。”他邊說邊模仿單手抓緊褲帶、空出一只手去夠水龍頭的樣子，大家都笑。

怨言和不理解都遇到過。中心醫院剛成立時，除了一院的一千余人受過沈曉速細致入微的“成本教育”，剩下別院重組進來的2400余人對成本毫無意識。“很多護士長不知道，這些（耗材耗能）都算她的支出。”沈曉速想了個辦法，將科室的成本支出和他們的獎金掛鉤，先算出績效，再根據耗材費用相應退還：“比如拿了50塊錢的材料，那就頂50塊的獎金唄?！边@么執行了半年，成本意識才算是扎了根。

慢慢，涓滴匯成巨流，醫院財務明顯好轉。沈曉速至今記得，任職一院院長四年多，遼寧省衛計委下來檢查醫院賬務，負責人看到醫院賬面上的數額，大吃一驚，特意推遲一天行程，點名要見院長，詢問財務報表的真實性。

沈曉速說：“這個你要問我的話，對我人格是一個侮辱，財務報表不可能誰去動。”

一聽這話，負責人也不好意思，只委婉地反問：“你賬面上有五千多萬？”

“那都是合法收入?！鄙驎运倮碇睔鈮?。

對方還是將信將疑。沈曉速當面算起來，這四五年門診量多少、每人次平均費用多少，住院病患數量乘以平均花費多少，手術量乘以手術費用多少，再扣去人力、運營成本，算出來，“要不是剛接手時清償債務，比現在的賬面結余還多?！睂Ψ椒?。

沈曉速腦袋里像裝著賬本。各醫院百元收入的耗材率，他張口就來，精確到小數點后。遼寧三甲醫院里，做得較好的是盛京醫院，百元耗材率21.7%，即100元收入里有21.7元耗材支出;其次是某些省級醫院，27.3%;而盤錦中心醫院，16%。也就是說，同樣的收入，扣除成本后，盤錦中心醫院的結余足足多出5到11個點。近來，新醫改實行醫藥分離、藥品零差價，許多醫院叫苦不迭，等于被大幅取消了原本占比不小的藥品收入;但沈曉速并不發愁——若要絞盡腦汁從患者身上撈錢，本就不是他推崇的經營方式。

藏在成本里的醫療安全

局外人往往只看到對一針一線的斤斤計較，常常忽略的是，成本控制里也藏著醫療安全問題。作為管理者，沈曉速太知道醫院的每個細節都關涉安全：廁所池子的高矮，氧氣供應量的大小，電源質量的保證，樓道燈光的明暗，棉簽是否經過消毒，導管有無二次使用，設施是否需要更新維修……細抓成本的過程，其實也是嚴格管控醫療安全、制度性反腐的過程。endprint

他聊起東北某醫院的一次醫患糾紛：患者因股骨頭壞死動手術，術后感染，家屬到醫院投訴。沈曉速分析，問題出在采購口管理不到位上。比如，假設同一導管重復使用，一有導致患者感染的風險，二則有可能出現醫務人員與廠家私下交易、虛報耗材支出的腐敗現象。中心醫院同樣患者逾萬，但類似的情況被最大限度地杜絕了，靠的是物料管理制度：院內的醫療耗材管理采用二級庫招標，需要時聯系廠家運輸到院，掃描條形碼入系統，來源、價格一目了然，防止私人關系介入中間運作。

醫院硬件設施維修這筆賬，算下來也叫人瞠目結舌。這五年來，沈曉速聘請了一支合同制的維修工作隊跟著醫院，無論白天晚上，隨壞隨修，醫院的電路、地下管網都摸得清清楚楚。一年維修費用七八十萬，五年總共三四百萬。相較之下，假如平時不注意，五年下來大修一次，那得花費整個建筑造價的3%左右。中心醫院總價20個億，大修一次成本將是六千萬到一個億，是每年維修成本的十倍以上——這還沒算上因設施損耗可能造成的安全隱患。

有必須要省的錢，也有不能省的錢。對沈曉速來說，刀口要花在醫院治療技術、醫師人才引進上。當初，一院的口碑逆轉之戰是“救心行動”：一個心臟停搏三十多分鐘的病人，急診室醫生做手壓按摩、開胸手術，最終把人救活。東方時空、走近科學都來報道，國際組織也來了。沈曉速敏銳地意識到，這是提升醫院專業口碑的好時機，便趁熱打鐵，專門從北京的第二炮兵總醫院等聘來神經外科、心外科醫生，補充人才重點發展。那次聘請的醫生里，碩士以上十余人，最高的年薪50萬——他特意強調，“是2005年左右的50萬啊?！?/p>

被他以年薪50萬重金聘來的是一名神經外科醫生?！疤貏e突出，”他由衷感嘆，“在他來之前，神經外科問題是最多的，經常出事，他來之后把問題都解決了。科室原來收入是260萬，現在已經達到了2600萬?！?/p>

關涉醫療質量與安全的成本，都是不能省的錢。

“畢竟人命關天”

秋冬之際，暖氣未至，盤錦已有寒意。盤錦市中心醫院的住院部在加裝玻璃，三層的。這個建議來自患者服務中心：客服在給出院病人打回訪電話時，有患者反映，去年和今年恰好入住了同一病區的病房，由于季節性降溫，連著兩年都感覺冷。每周一的院長例會上，院長和分管副院長碰頭，對客服收集的問題逐一討論，談到病區冷，這才意識到，原來的兩層玻璃保溫效果不夠。

盤錦中心醫院的患者每年約六到七萬，近三年半來，98%的患者在出院后，都會接到這樣一個回訪電話?；颊叻罩行?，借鑒自沈曉速曾參觀過的一家香港醫院。“想聽到患者的真實聲音很難，在住院期間，他要是說哪個醫生護理不好，也怕咱們醫院對他進行報復對吧。他出院后要通過什么途徑呢？于是我們就想起來成立這么一個客服。”

部門剛成立時，每周反饋的意見能有八到十起，現在已降到一兩起，問題也比較簡單。當然，也有事態嚴重的特殊情況，往往直接關系到醫療安全。十多年前，沈曉速驅車去離醫院二十公里外的鄉村處理醫患矛盾，站在田埂間聽家屬發泄、指責幾個小時。事情緣由是救護車接錯了人，原本叫車的是因癲癇溺水的患者家屬，但由于相隔不遠處突發交通事故，救護車誤認急救對象，接走了事故受害者。那時候救護車資源緊張，等到再驅車前往時，迎接救護車的是一群農民的鎬和鋤頭，團團將其圍住，把醫生拉下來，要找一個“能說了算的”當面算賬。事態嚴重，沈曉速和副院長趕緊前去，下車一看那陣勢，“出大事兒了?！?/p>

“我是院長，有事兒跟我說?！鄙驎运俅髮W時就是班長，也算有些社會工作經驗。家屬正在氣頭上，要院長給個說法。救護車還被扣著。沈曉速先鎮住場面，也要求對方出個主事人，一對一把事情捋清楚。老爺子抽煙，沈曉速走上前，借了根煙，開始條分縷析地說明情況，聽對方的家庭情況和難處，把責任分析清楚……好幾個小時過去，說到最后，老爺子把扣下的救護車和人都放了，說，那你去我家里坐會兒。

又去家屬家嘮了一個多小時，沈曉速心里也有了些譜。出事的人家留下一個十幾歲的女孩，沈曉速收下這孩子在醫院做前臺，至今仍在。

沈曉速的經驗是，處理醫療糾紛時，得正面解決問題。“我們進行調查，有問題的我們都承認問題，賠償的問題從法律角度該承擔的承擔，病人出現特殊情況我們也承諾照顧。但我們也有自己的判定程序，要是想和醫院醫鬧，我絕對不允許。”他給醫生們都買了保險：“一年也就掙那么點錢，再出點事兒就干不了了。都是有能力的人，把握疾病的前沿，艱難苦重都是他們來干……”

擔任院長12年，沈曉速也發現，醫患矛盾分為好幾類，一部分確實是醫生過失，也有部分是蓄意醫鬧謀利，但更有相當一部分，是溝通不到位?！盎颊叩侥氵@來看病，首先是對你醫院的尊重。如果醫生能把患者當成家屬或者老師，不會出現這些（糾紛）情況。”

“事前管理，事后處理”的理念應運而生。沈曉速強調，這叫“關口前移”，醫務科專門派人下手術室檢查，術前、術中、術后全程管理，一旦術前檢查發現問題，及時解決以杜絕術中隱患。而患者服務中心，某些時候也起到了提前化解糾紛的作用。

沈曉速有兩個女兒，小女兒也在當醫生，“和病人溝通得很好”，他言語間流露出作為父親的自豪。但當初填報大學專業時，沈曉速本不想讓女兒也從醫。這似乎也是許多醫生對待后輩擇業的常態。但如今若重來，他會鼓勵女兒讀醫。他鼓勵記者仔細研讀習近平總書記的相關講話，“對醫生的評價非常高，說醫務工作者在重大行動之前挺身而出……所有的改革在剛開始的時候都有一個過程，這是每個國家都必須經歷的?，F在已經逐漸好起來了，能看出來，國家的投入在很明顯持續加大。醫生的社會地位、醫患關系能好一點的話，還能更好。畢竟人命關天。”

自己家

沈曉速游泳的習慣已經保持了14年。每周三到五次，每次一小時，通常是下班后的八九點。他不游泳道，只繞著池邊一圈圈地轉?！耙蝗λ奈宸昼姡蝗λ奈宸昼姡谶@過程中可以想很多事情?！眅ndprint

想的事情都是工作。自從當了院長，要安排的計劃日漸增多，許多事都得提前一個月加進手機日歷，1號到30號，幾乎沒有哪天是空的。每天用來做計劃的時段是凌晨4到6點，事多時，凌晨兩點就會醒。這令人咋舌的工作習慣是做副院長時養成的，那時他兼任影像科主任，事多又雜，常深夜兩三點鐘醒來，想到什么事情就寫在卡片上，反反復復地開關燈。后來干脆4點多就起床不睡了，跑到書房去做計劃。

接手盤錦市中心醫院的建設工作后，沈曉速要操心的事更多了。五院合并、建設新院、整體搬遷，這些還只是本院的分內事;作為區域醫療中心的主要建設負責人，沈曉速自覺擔起了輻射周邊社區及鄉鎮醫院的任務。他熟悉政策，建好基層醫療環境是大勢所趨，國家也提出了目標，抓好“守門人制度”，2017年底縣里的病人90%必須回到縣里去。2015年夏天，沈曉速開始頻繁下鄉：33個鄉衛生院，他要為每個鄉鎮醫院配備心電、生化、DR等醫療儀器，成立三個遠程會診中心——病人在農村，百里之外在鄉鎮醫院就可以拍片，片子結果實時動態傳到會診中心，由副高級職稱以上的醫師出報告。

僅8月這一個月，沈曉速下鄉了五十多次，中暑、在車上睡也是常事。最開始鄉鎮醫院都不大信，以為他在賣儀器：這不是天上掉餡餅么？后來簽戰略協議時才確信，確實什么都不用出。中心醫院出了幾百萬，加上政府和衛計委支持，九個月后全部安裝完成。沈曉速不是不明白，做分級診療，最吃力不討好的就是市級醫院。提高了縣鄉鎮醫療服務水平，患者普遍下沉，來市里就醫的自然少了?！坝煮@又喜，又挺窘迫。原來我們醫院每天DR照相370到400次，現在降到200次，收入少了。”但有成本管控兜底，影響也不算大。沈曉速把分級診療當成大醫院的社會責任，從現實意義上說，也確是先見之明——去年第二季度，因推動分級診療起到帶頭作用，中心醫院被政府獎勵了30萬。

后來他想明白了這中間的角色轉換：“開始我還以為這些工作是盡一種社會責任。但實際上就是我們本身的責任。如果出于社會責任，可能表表樣子就完了，但是當成自身的責任、自己家的事情，這就完全不一樣了。”

沈曉速自己的小家卻是為此豁了出來。沈曉速當院長時，妻子在理療科做醫生，本要提主任，但就在這關口，沈曉速有了個想法，希望能由一些中級職稱的醫生去當導醫。“一個是患者的問題你能從專業角度說清楚，二是對這些問題你能有一定的思考，反映的問題能成型?！毕敕ㄌ嵬?，沒有一個人響應。沈曉速軟磨硬泡地做家屬工作，妻子雖然不樂意，但最終拗不過他，答應下來。院長媳婦去了，繼而就帶動了四個人。

“你說院長媳婦哪有不是高級職稱的？就她從技術轉去了服務崗。哎，這么多年，家屬也習慣了。”

沈曉速輕輕搖頭，語氣里恍然帶著一絲愧疚和感激。

（《適道仁心·大醫國手》由華潤三九聯合本刊共同策劃、出品）

沈曉速

生于1959年。現任盤錦市中心醫院院長。endprint