三敗俱傷誰之過 好時收購金絲猴失利之剖析

謝宗明+史繼紅

案例重現

3年前引發沸沸揚揚大討論的外資「好時巧克力」（以下簡稱好時）收購民族品牌「金絲猴集團有限公司」（以下簡稱金絲猴）的典型案例，如今遇到了非典型的困境，明明是看中標的管道而收購，現在卻和管道翻了臉：好時不僅停止了金絲猴的生產，強行讓數千名職工離職，還以收回借款為名將經銷商、員工、辦事處悉數告上了法庭。

事件中，經銷商指責好時殺驢卸磨，欲群起維權反訴，而好時卻心比黃蓮苦：3年前花了26億人民幣鉅資難道是為了買這樣一個局面？而本就在糖果業風雨飄搖的金絲猴哪經得住這樣的折騰，原來好時眼裏的「魚和熊掌」成了千瘡百孔的馬蜂窩，扎手不已企圖甩脫都乏人問津。這雙輸的棋局究竟是誰造成的？怎麼造成的？

收購藍圖看上去挺美

初公佈收購計畫時，人們不太理解兩者的聯繫。好時經營的主要是巧克力，顧客是華東地區收入較高的人群。人們對金絲猴的印象卻是中低檔奶糖，主要管道在二、三線城市。彼時，金絲猴數年來銷售量未有突破，而好時巧克力的中國市場份額也隨著本土巧克力製造的崛起和其他外資品牌的激烈競爭受到了擠壓。好時曾在訪談中透露收購的初衷是兩品牌共享物流與管道，好時在穩固一線城市銷售的同時，借助金絲猴發展二、三線城市管道，定位高、中低端兩個市場，同時開發奶糖與其它非巧克力休閒食品，看上去挺美。

流於形式未深層調查核估收購目標是「原罪」

好時作為外資企業，收購前沒做好對一個本土家族式企業充足與深度的評估，也沒有對中國糖果市場環境的變化，及對收購的影響做足前瞻與預案，以致為今後矛盾集中觸發埋下了致命隱患。

早有食品行業研究者斷言：好時收購金絲猴不算明智的決定，金絲猴以往靠「模仿跟進」的戰略占據中國糖果市場的些許份額，但處於成熟期的糖果市場產品更新換代快，金絲猴最大的問題就是缺乏創新，金絲猴的淨銷售額和盈利能力持續降低，對好時的業績貢獻率小。數據顯示，2016年，金絲猴在糖果類行業的市場份額僅為1%，而在2014年，這一數字為1.7%。且金絲猴的糖果類產品很大程度上銷量依賴節日慶典，在管道上好時完全難將其為己所用，反而需要掏腰包維持其經銷體系。

而金絲猴原來同經銷商建立的「貸款式供貨體系」更是收購噩夢的源泉。所謂貸款式供貨體系就是經銷商為借貸人，金絲猴辦事處為擔保人簽訂「貸款合同」，金絲猴按照經銷商的訂單，以1：1配比，在收取一份現金配一份「貸款額度」充抵貨款的方式，向經銷商發貨，等經銷商賣掉商品貨款回籠即償還「貸款」，可進入下一次「貸款」供貨程序。2010年左右，「貸款」的月利率低，審查較嚴（需要房產、車輛抵押），借助較好的市場銷售，這種體系可維持良性循環。但到後期月利率幾近升了一倍，貸款手續變得混亂，市場銷售卻越來越差，便出現了「堰塞湖式」違約。值得注意的是：進入2013年收購敏感期後，疑似公司為了賣個好價錢業績造假，原管理層強迫全國辦事處主任帶領業務人員以經銷商的名義多多辦理借款與訂單手續，估計收購盡調人員對銷量的審查與估值之核定，多流於賬面。對於中國糖果市場持續疲軟且競爭激烈背景下，金絲猴借款與銷量的反常增加，銷售回籠卻沒有隨之提速，並未做深層次的調查、分析，直到高達24億元人民幣的80%交易對價支付後，好時才發現金絲猴淨銷售和盈利能力顯著低於預期。

另外，金絲猴還存在著一些隱患，也不知在收購盡調時是否好好核估過，比如，公司已經發生的內部提成、費用的積欠；公司對賣不掉貨物是否存在退貨承諾以及庫存的實際情況。另外，對於市場的變化對收購可能帶來的影響也沒有做好充分的評估與準備，比如網購、海淘、進口方面銷量在增長對傳統糖果市場帶來的衝擊等。

收購中評估目標公司的投資價值核心競爭力是很重要的因素，雖然銷量是一項重要的指標，但對金絲猴已有貿易體系的特點與弊端，對資金回籠效率與貿易增速的對比是否存在異常，好時應進行深入的了解分析。好時還應深入分析金絲猴的基本經營環境、內部體制、行銷方式結合市場環境、同行業銷售情況，觀察公司的生產情況，往年的銷售情況，來做出系統的管理診斷，科學的市值與盈利預測，而不過於依賴週邊的財務審計、評估模型或觀感經驗。

而且，併購前的系統診斷，對併購戰略的清晰化及併購後的整合意義重大，只有對被併購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆，提前佈局，進行合理的整合設計，許多併購後的實際情況與前期預期差異大，問題多出於此。

這事先是欠周到的調查與評估給好時、金絲猴帶來的後遺癥是巨大的，虛增銷售帶來的已過保質期的巨量庫存，滾雪球一般的經銷商欠款帶來的周轉不良，價格體系的紊亂，經銷體系的坍塌，導致早以金絲猴為家為業的公司經銷商與員工與好時的矛盾尖銳到難以調和。最終的結果就是好時鉅資收購的品牌反而成了包袱。

粗放式整合帶來的重創

毒瘤已種，歎也枉然。即然意圖借助管道，好時收購金絲猴之後，應在穩住團隊、經銷商的基礎上，在產品創新、市場開發維護上多費心。抓住特旺季時機，避免壓貨，多多出貨，對經銷商的遺留費用與欠款分步解決，在不傷筋動骨的情況下，通過2～3年對企業進行逐步變革，人員逐步汰換，途中風波雖不能避免，但或許能夠掌控。但好時大刀闊斧改革了原有結構制度，大幅度裁員，並概不接受歷史遺留問題產生的庫存退貨，將欠款的經銷商統統告上了法庭，更激化了各方矛盾。

金絲猴原本採取的是區域負責制，即一個區域的負責人對市場、行銷、客戶、超市等全面負責，這相對扁平的結構體系也使得客戶的問題能夠迅速反映到高層得到解決。而好時管理下的金絲猴將全大陸分為4個業務大區，每一到兩個省劃分為一個小的業務區，小業務區內約有十幾人的團隊，分工細緻，各自負責市場、客戶、促銷、超市等，互不相干，使得不少經銷商在業務遇到的問題難以及時找到負責人。

以上大刀闊斧的變革及動作，實際上是解散和推翻了金絲猴原有的經銷團隊和管道結構，但又不太可能為金絲猴徹底更換經銷體系，這不免讓人疑惑這是好時利用金線猴管道上位的好方法嘛？！

確實，企業併購交易的對象是一個生態組織而非簡單的投資產品，導致併購後管理整合是一項繁雜且代價高昂的管理行動，像好時收購金絲猴以提升全產業鏈競爭力，降本增效為目標，重心在於資源協同上的整合。亦以人才、市場、產品、供應鏈等全方位互融為目標，重心在於對管理與業務的深度整合，以達到互補互助，加速成長的目標。但好時在併購前缺乏對整合目標的正確評判對效果又不能做足預案，使得在整合過程中併購方，目標公司與第三方無所適從。且整合僅停留在強行進行業務及管理整合，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。最終造成客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。

或許金絲猴對於自顧不暇的好時來說，是一個早晚要脫手的產業，只是用什麼體面的方式結束才能給他投資人一個交待的問題。endprint