8次連續創業做品牌 從互聯網到傳統行業

科技領域更迭太快選擇傳統行業

所有好的品牌都是要做到極致，在產品體驗上精耕細作，最后就成了名牌。極致的東西自然能快速傳播。恰如一批85后創業者，比如馬佳佳、黃太極、大象。這是很好的一種做事方法。

其實對于一個傳統產品，做迭代也不難。比如說做兩種煎餅果子看哪個賣的好。

我離開拉手的時候，是想用互聯網的方法做傳統領域。當時為什么沒有做高科技這塊呢？是因為我看了三段BBC紀錄片。一個是講LV、Gucci這些大品牌。現在來看，兩三百年了。第二個將的是食品，可口可樂、百事，你看，100多年了。完了再看看科技品牌，那時候講的是諾基亞。學理工科的，總是做一些可量測的東西，并不斷逼近低成本，逼近到最后大家都沒法活了。技術這東西是可量的，而且在不斷地迭代，產品在不斷地往消費者領域靠。我最早創業是做嵌入VCD的瀏覽器，眼看著VCD從4000塊一臺跌到25塊一臺，三年時間都沒有。電子類產品更新太快，我不不愿意做，要做就做傳統行業 。

餐飲太操心選擇女裝

做拉手呢，深深體會到餐飲的痛楚。這東西很難控制，顧客拉肚子，服務員心情不好，我是一點招都沒有。

當時，拉手底下有一個員工管拉手的服裝部門，所以和他就開始做起了現在的美加樂。其實最難的是女裝。三年前，女孩們的要求是同事買了一件，穿起來真好看，我也得來一件，所以有了所謂的爆款。但短短兩年完全變了：同事穿了，我就不買；這棟樓里有人穿了，我不買；街上有人穿了，我不買。還不能貴。

結果，低成本和小規模本身就是矛盾。所以造成了去年整個服裝行業75%都是虧錢的，20%是保本生意，只有5%的人賺了錢。

顧客需求年年變盈利秘籍是“抄襲”

Zara找到了一個好方法解決這個問題。它做了一件事——抄大牌，而且抄的快，這樣就省去了設計的成本和時間。所以Zara沒爆款，賣的再好，也不能再加印，因為同款衣服賣多了就沒人買了。

美家樂干的也是一件事——用程序去抄。機器肯定比人抄的快啊。于是我們就抄了，再配合一些供應鏈的細節管理，衣服就出來了，放到店里賣，發現生意還行啊。現在我們的設計的機器成分占了40%，估計過不久會超過50%。這是一塊。

用機器人做陳列識別先人一籌

再說店陳，店面陳列，衣服在店里該怎么掛。這塊我們起初沒經驗，就采用了最原始的方法——去看Foreever 21店里怎么放，我們就怎么放。后來我們學聰明了，在店里放了好多攝像頭，試不同的擺放方法，看顧客逛的情況，再找出最優。那天我還路過一個店，看到陳列師在指揮店員擺放，多費勁啊。其實他最后的效果估計也跟我們機器算的差距不大。這方面我不覺得機器就真的差。我們現在還在找做識別的，連人盯著擺放都不用了。通過識別，擺得不對就自動報警。所以你看很傳統的東西，實際上是可以通過科技快速把它迭代起來。這樣我對設計師、陳列師的依賴也會輕很多，模式容易復制。

現在，我在做美澳居。名字很國際，實際要做國內房地產市場。為什么選這塊市場呢？賣衣服，錢要一塊一塊地掙，而傳統品牌單價最高的商品應該就是房子。

中國最特殊的機遇傳統行業和互聯網相結合

中國的創業圈也有自己獨特的優勢，就是在用互聯網手段改造傳統企業。美國傳統行業發展很多年，基本定型了，十年才規劃一家。所以純互聯網企業想做都做不了。但中國不一樣，一個是城市在建，第二即使像萬科、萬達這樣的一類房產商在中國的市場份額也僅占2。3%，沒有形成巨大的行業壟斷。所以它的進化其實是跟互聯網的進化在同時發生。這就造成了很多創業機會。

科技產品很難持續，而傳統品牌持續的時間就很長。趁著技術變化的時候，弄個傳統牌子多好。小則10年，多則20年。回顧歷史來看，實際上LV、Gucci這些大牌也是隨著工業化的發展逐漸遍布全球。美國牌子也是依托美國文化傳播傳遍世界。

趁著互聯網在提高生產效率，我們從傳統行業形成新的競爭力，從而擁有一個品牌企業。