海爾模式

正月

去中心化管理正在推向海外以及跨行業(yè)應(yīng)用。

自助洗衣房是日本生活的常見場景。借由人們在等待洗衣和烘干的時間里衍生的故事，甚至成為日劇的主題，然而這一場景正在物聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)生著變化。

如果抱著一大堆要洗的東西到洗衣房，卻發(fā)現(xiàn)所有機器都在使用中，等待的感覺可不好。借助傳感器、RFID等技術(shù)，現(xiàn)在人們可以通過使用云平臺看到機器的使用狀況，而店主也可以管理所有設(shè)備，及時維修發(fā)生故障的機器。

更重要的是，店主能夠借由用戶使用所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)使用中的痛點。雖然家家都有洗衣機，但是窗簾地毯、被褥等大件物品，以及寵物用品和運動鞋都無法在家中洗滌。因此，三洋電機子品牌AQUA開發(fā)了具備高溫除螨和臭氧殺菌的洗滌設(shè)備，還開發(fā)了專用洗滌劑。

不僅洗衣服的人可以根據(jù)洗滌進(jìn)程合理安排自己的時間，洗衣房店主也可以提升了管理效率，根據(jù)各項信息管理設(shè)備、添加洗滌劑等。以前一個店需要幾個人管理，而現(xiàn)在一個人可以管理好幾家店。

AQUA還投資五億日元與微軟合作升級自己的管理系統(tǒng)，完善創(chuàng)新解決方案。洗衣店LOT平臺成為日本唯一的商用平臺，現(xiàn)在日本有1600家洗衣店使用了這個平臺，數(shù)量仍在增長中。

而更多的需求也相應(yīng)衍生出來。在洗滌所需的60分鐘中，用戶可以購物吃飯。這吸引了便利店、商超等的注意。借助AQUA洗衣店平臺，吸引異業(yè)加入，未來三年內(nèi)形成生態(tài)圈收益，這是AQUA（下有多處拼寫錯誤，請一并做修改）的目標(biāo)。

這樣的創(chuàng)新來自靈活的機制，AUQA和總部海爾集團(tuán)簽訂了目標(biāo)契約書。研發(fā)、制造和市場不再像過去一樣呈線性，而是并列面對市場，更直接面對需求，也對結(jié)果負(fù)責(zé)。除了日本市場之外，美國市場的4萬個自助洗衣店，都有望成為AUQA的用戶。而韓國、新加坡、中國臺灣以及內(nèi)地市場，也顯示出類似的需求，而這些都是AUQA的發(fā)展機會。

在海爾集團(tuán)，類似AUQA這樣的組織結(jié)構(gòu)被稱為小微。根據(jù)AUQA小微主秋馬誠的介紹，2016年AUQA超額完成目標(biāo)，今年，他主動把市場目標(biāo)從原來的70億日元提升到80億日元，這在日本企業(yè)中是非常罕見的。

“人單合一”十二年

不僅是日本的AUQA，新西蘭的費雪派克，也感受到了創(chuàng)新帶來的改變。成立于1934年的費雪派克，2018年在全球推出一體化冰箱，實現(xiàn)與廚房的無縫融合。這個產(chǎn)品是由設(shè)計師與建筑設(shè)計師共同針對應(yīng)用場景開發(fā)而成的。

2012年費雪派克被海爾收購，這家傳統(tǒng)企業(yè)也進(jìn)行了管理制度上的改革。多層次定義明確的目標(biāo)并達(dá)成一致、改變行為加速執(zhí)行節(jié)奏、建立績效衡量手段驅(qū)動卓越執(zhí)行和主動負(fù)責(zé)、引入新的工具并打造團(tuán)隊能力、建立新的機制獎勵高績效、在不同文化下推行“人單合一”機制都是費雪派克遇到的挑戰(zhàn)。

加入海爾集團(tuán)的GE家電，也正在感受這樣的變化。核心家電產(chǎn)品線在圍繞產(chǎn)品的過程中，打破各職能部門之間的壁壘，有時依然保持矩陣形態(tài)，從而更理解市場，以產(chǎn)品創(chuàng)新推進(jìn)行業(yè)的改變。

所有的變革都源于2005年。那一年，現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出“人單合一”模式，在十二年的摸索中，這項改革始終堅持以人的價值創(chuàng)造為主線。實際上，只要組織是人構(gòu)成的，背后的驅(qū)動力就沒有差異。“人單合一”就是這種驅(qū)動力的源泉，讓員工成為自主人，讓創(chuàng)客直接連接用戶，為自己的價值下定義，

從企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化開始到雷神新三板上市這類樣板小微的出現(xiàn)。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏將2017年稱為“‘人單合一模式生根開花結(jié)果的元年”。

截止至2018年8月，海爾平臺上有200多個創(chuàng)業(yè)小微，已有超過100小微個年營收過億元，有52個小微引入風(fēng)投，18個小微估值過億，其中5個小微估值過5億，2個小微估值過20億。

不僅在本土，“人單合一”模式還在AUQA、費雪派克、GEA等海外事業(yè)部中進(jìn)行復(fù)制，希望加快這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展。更值得關(guān)注的是，“人單合一”模式的跨領(lǐng)域復(fù)制，“人單合一”不僅適用于內(nèi)部，也同樣可以復(fù)制到家電以外的其它行業(yè)。

目前海爾的“人單合一”模式已經(jīng)從家電業(yè)復(fù)制到制造業(yè)，包括健康、金融、傳媒行業(yè)。以健康領(lǐng)域的盈康醫(yī)院為例，將海爾的“人單合一”轉(zhuǎn)化為醫(yī)患合一，讓醫(yī)務(wù)人員主動承擔(dān)責(zé)任，把患者體驗反饋作為重要參考，將個人價值體現(xiàn)反映患者及其家屬滿意度上。未來基于該理念，盈康將介入生態(tài)資源，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)老，網(wǎng)絡(luò)養(yǎng)生，構(gòu)建惠及更多老人家庭的康護(hù)養(yǎng)生態(tài)圈。

物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式

驅(qū)動這一切變革的是商業(yè)模式。張瑞敏認(rèn)為，物聯(lián)網(wǎng)是移動互聯(lián)網(wǎng)之后下一個最重大的經(jīng)濟(jì)活動。它最核心的東西是實現(xiàn)社群經(jīng)濟(jì)。所謂的社群經(jīng)濟(jì)就是根據(jù)每一個人的需求為他提供場景服務(wù)。過去的模式不可能實現(xiàn)。“人單合一”模式的“人”是員工，“單”是用戶需求，這兩者需要結(jié)合到一起。這應(yīng)該是創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的一個最基本、最必要的條件。

時代變了，商業(yè)模式也要隨之變革。工業(yè)革命時代的商業(yè)模式是大規(guī)模制造，是流水線帶來的高效率，核心是名牌——如果誰能夠在傳統(tǒng)時代成為一個名牌，誰的范圍就可以擴大到世界各個國家，另外也有溢價能力，會比別人的利潤高得多。

而互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場。這意味著這個時代不再以名牌為核心，而是以平臺為核心。物聯(lián)網(wǎng)時代則是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶可以在電商平臺上挑選自己所需要的東西，但是，現(xiàn)在不需要用戶挑選，企業(yè)可以根據(jù)情景感知用戶需要什么，提供給用戶。物聯(lián)網(wǎng)時代的核心是終身用戶。有人預(yù)言，21世紀(jì)的企業(yè)競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業(yè)都可以不斷滿足。

“人單合一”的商業(yè)模式，包含了體驗經(jīng)濟(jì)、社群經(jīng)濟(jì)（線上店、線下店、微店三合一）以及創(chuàng)業(yè)平臺為代表的“創(chuàng)客經(jīng)濟(jì)”。張瑞敏認(rèn)為，“人單合一的國際化到現(xiàn)在為止，推行得還是比較好的”。AUQA依然保留了自身的團(tuán)結(jié)精神，將對企業(yè)的忠誠轉(zhuǎn)變?yōu)閷τ脩舻闹艺\。費雪派克的“工匠精神”在針對市場進(jìn)行開發(fā)之后，產(chǎn)品更受到歡迎。而這一切的原因在于“‘人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎么把人的價值充分發(fā)揮出來。”

海爾模式也引發(fā)了國際管理學(xué)界的關(guān)注。倫敦商學(xué)院教授、MLab董事及創(chuàng)始人加里·哈默認(rèn)為海爾的管理創(chuàng)新在于，它是世界上第一個以網(wǎng)絡(luò)為中心的架構(gòu)上的管理模式。“21世紀(jì)是去中心化的管理，這樣架構(gòu)的公司，是靈活而強大的。我不知道海爾是否能最終實現(xiàn)，但它正在往這個方向努力。”

《大爆炸式創(chuàng)新》一書的作者拉里·唐斯認(rèn)為，海爾“人單合一”模式豐富了大爆炸式創(chuàng)新時代的案例。倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院創(chuàng)新共創(chuàng)實驗室研究員克里斯蒂安·布施認(rèn)為，海爾不是中心管理，而是一個由小微組成的、動態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)。

賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院管理學(xué)榮譽教授馬歇爾·梅耶說，他從2009年開始關(guān)注海爾，海爾擺脫了西方管理學(xué)的模式，創(chuàng)建了后斯科時代的公司。“人單合一”模式不僅引發(fā)企業(yè)組織的思考，對消費者、員工也是新嘗試。而瑞士商學(xué)院教授比爾·費舍爾教授所著的《顛覆巨人》，是第一本談到中國互聯(lián)網(wǎng)模式的創(chuàng)新，吸引到眾多學(xué)者對“人單合一”模式的研究，從而推動“人單合一”模式發(fā)展的書籍。

Thinkers50創(chuàng)始人斯圖爾特·克雷納說，“海爾在不斷地尋求想法的多樣性、思考的多樣性，觀點的多樣性，為的就是保持它的創(chuàng)新活力。”而海爾探索商業(yè)模式所經(jīng)歷的十二年，依然仍是這場變革的序曲。endprint