實業站不住再多互聯網思維也沒用

雷軍

大家對小米有一些認知差異，主要緣于小米屬于新物種，有前所未有的新商業模式結構。比如，創業初期，小米很成功，大家就覺得小米模式是王道，互聯網思維很厲害；后來，小米遇到困難，大家又覺得小米模式不行，互聯網思維是忽悠。實際上，互聯網思維是源自互聯網精神的思維，不是只有互聯網才適用，它的本質是透明和高效。互聯網是0，實業是1，如果實業立不住，再多的互聯網思維也沒用。

過去兩年，小米遇到了什么困難？

2010年，國際手機市場有兩大玩家，一家叫蘋果，一家叫三星；而彼時的中國市場上有300家手機廠商，創業公司小米拿著3000萬元人民幣進入了全球競爭最激烈的行業。

在如此競爭的行業，一個從0開始的創業公司，只用了兩年半的時間干到第一名，直到今天，我自己都覺得匪夷所思，但奇跡真的發生了，為什么？

40歲那年，我已經退休三四年，在此之前我賣掉了卓越，讓金山成功上市，不惑之年的我決定再干點什么，為中國解決點實際困難。而當時中國的實際困難是什么？國貨不夠好、價格很貴，很多人只能去國外買買買。在這種情況下，小米誕生了。

過去兩年，輿論幾乎一邊倒地認為小米不行了，我們究竟遇到了什么問題？

如果搞不清自身問題，很容易在決策上出錯，尤其是企業遇到壓力的時候。我跟一些企業家交流時常會提到一個詞：守正出奇。遇到問題時，大家希望出奇招逆轉，這是錯的。遇到困難一定是基本功出了問題，守正比出奇更重要。

企業大部分時候都是被自己擊敗的，要做到在守正的基礎上，再去思考奇招如何致勝。對于大規模的企業而言，守正尤其重要。小米過去幾個季度出貨量都不好，全球出貨量跌出前五，負面報道很多，今年年初甚至有評論說：“世界上沒有任何一家手機公司銷售下滑后。能夠成功逆轉的，小米前途堪憂。”

為什么手機銷量下滑后很難逆轉？手機屬于供應鏈全球高度整合的行業，其上游高度壟斷，技術迭代很快，一部手機的成功需要很多合作伙伴共同努力才能達成。如果大家都看好你，意味著你獲取的支持會減少，會一步一步滑向深淵。

小米遇到了什么困難？

1、線上市場遭遇惡性競爭。當小米450億美金的估值出來后，很多人認為自己也能干，只要燒錢就行。在過去兩年時間里，一些同行在手機市場賠的錢是天文數字。

2、我們專注于線上，但錯過了縣鄉市場的線下換機潮。小米的商業模式是追求高品質、高性價比。高性價比是效率革命，要提高效率，在當時的市場只有電商能完成小米要的效率。所以在那幾年，小米專注于電商。但電商有一個天大的缺陷：只占商品零售總額的10%，90%的人買東西還是在線下。也就是說，就算線上100%都是你的，你也只有10%的市場。所以，小米這兩年很痛苦，一直在糾結如何高效率做線下。

手機行業普遍定價是成本價的2—2.5倍，也就是說，你需要花很多錢才能做得動線下市場。小米做電商，接近零毛利就可以做，一旦做線下，定價結構就有問題。要成本價做電商的同時，又要加100%的價格做線下，于是，左右手互博，人格開始扭曲。過去兩年，小米都在進行戰略突圍，要么做一個還算不錯的手機電商公司，要么想辦法提高中國零售業的效率。

3、高速成長帶來的管理挑戰。小米做的生意是“海鮮”生意，半天就要搞定，否則下午就臭了。我們的生意很復雜，涉及到巨大的現金流、庫存和非常長的周期：訂貨需要提前4個月，庫存周轉要求極高。在這種情況下，快速成長的公司稍有不慎就是萬丈深淵。

小米為什么能成功逆轉？

我們是如何解決這三大困難的呢？補課。

要認識到，小米還很虛弱，要放下架子從零開始創業，對標行業領先者，始終保持謙卑心態，練好基本功。課該怎么補呢？

第一，組織結構對標。每個行業都有行業規律，行業中領先的公司在一次次組織優化里找到了最優解，我們要尊重行業規律，向同行學習。

第二，在業務管理上，意識到需要產供銷一體化。在手機部、供應鏈、小米網銷售團隊分別組建專門的參謀規劃協調部門，這100人幫助小米協調龐大的產供銷體系聯合作戰。

在這些能力具備之后，小米今年要以創新、質量和交付三個命題為龍頭來解決問題。對手機業務而言，質量是生命線，小米靠質量成為中國第一，也是靠質量消滅了山寨機。今年年初，我親自牽頭質量委員會，制定了詳實的質量行動綱要，并組建質量辦公室專門督辦。我們的目標是，用品質的鐵拳贏得市場。

小米最壞的時候已經過去，今年第二季度出貨2316萬部，環比增長70%，重返世界前五，業績回升速度比我們想象的快很多。小米又創造了一個奇跡，基本實現逆轉。我認為，逆轉的核心是分清楚了優勢和劣勢，重點抓住劣勢，放棄KPI和銷量，全力夯實基礎，保證公司健康運營。

除此之外，小米能夠逆轉還有一個關鍵原因在于創新。

核心技術創新。什么是核心技術創新？去年，小米在全球范圍內發布了全面屏手機小米MIX，驚艷了全球。這款全陶瓷機身的手機屏占比達到91.3%，我們把這一設計命名為“全面屏”，整個行業都接受了“全面屏手機”的概念。截止目前，小米已獲得授權專利4806件，一半是國際專利。在支撐產品技術創新不斷涌現的同時，這些專利儲備也為小米未來進軍歐美市場打下了良好的基礎。

商業模式創新。理解商業模式創新的本質題眼是“小米是一家怎樣的公司”。以前很多人問我，小米的商業模式是什么？我很難一句話說清楚。后來我想明白了，因為我們是一個新物種，所以無法定義這家公司，最近我把它簡單總結為一句話：小米是手機公司，也是移動互聯網公司，更是新零售公司。

小米手機做得好，帶動了小米網的銷售；小米網做起來后，又銷售了更多手機給用戶；小米手機中預置了小米商城APP，再次拉動了銷售。簡單講就是，爆品推動平臺，平臺又推動爆品，這是一種良性互動模式。更大的突破是我們做了小米之家。小米之家是具備電商效率的線下零售店，每平方米的坪效是27萬元人民幣，目前排在世界第二。

買手機是一個低頻行為，廠商打廣告說服用戶兩年買一次，兩年之后又需要再打大量廣告。怎么解決整個問題？產品組合。我們為此發明了硬件生態鏈的打法，豐富完善產品組合，用一兩百個產品黏住用戶。

這一模型的缺點是什么？太復雜。需要懂硬件、軟件、IOT、零售等等，幾乎是個“全能型”模型，這對團隊的要求非常高，執行難度也相當大。全球有哪家公司既能做平臺，又能做硬件產品，還能干互聯網？寥寥無幾。小米模式有非常大的難度，在每一個緯度都有世界級的競爭對手。

小米的核心競爭力到底是什么？

在小米內部我反復講過幾句話：第一，米粉文化，就是和用戶交朋友，這是小米所有業務開展的基礎。第二，做感動人心、價格厚道的好產品。第三，練好鐵人三項：硬件、新零售、互聯網。第四，實業+投資，用生態鏈完善產品組合。

小米的生態鏈部門加上小米投資的企業一共有兩百多家公司，覆蓋面之廣超出大家的想象。我的觀點是，因為業務復雜，自己能不干的就不干，永遠要強調專注、簡單。

小米的生態鏈業務發展過程可以比喻為“大船到艦隊”。2014年初，聯合創始人劉德帶十幾個人建立了生態鏈部門，陸續做了各種產品。現在，手環、空氣凈化器、平衡車、充電寶、掃地機器人都做到了世界第一，公司獲得145項工業設計大獎。小米之家從去年2月份開第一家到今年8月，共開了156家，坪效非常驚人，僅次于蘋果居世界第二。

怎樣在一年多時間里做出這樣的業績呢？關鍵是小米的價值觀。第一，和用戶交朋友；第二，有合適的產品組合；第三，堅持高品質、高性價比。

小米模式的核心是獲取用戶的信任。我的觀念是，把產品做好做便宜，讓用戶不需要思考，買的時候不用看價格，這樣銷售效率才能做到最高。如果小米做到了這件事，小米就做到了頂級信譽。美國的Costco就做到了這一點，很多人在Costco買東西不看價格。這意味著什么？意味著用戶對你的信任。我認為這是經商的最高境界，也是商業上最大的成功。endprint