企業文化落地問題淺論

孫賓

所謂企業文化落地，是用企業文化理論和企業具體實際結合形成的企業文化理念指導企業實踐、加強企業管理、促進企業發展的形象說法，是企業文化建設的進一步深入開展。集團公司的企業文化建設在2008年8月下發了《神華寧煤集團公司企業文化手冊》，導入三大識別系統、完成理論構建，開始進入把企業文化理念變為企業行為和員工行動的企業文化實踐階段，各單位開展了豐富多彩的企業文化活動，推動了企業文化落地。據了解集團公司正在對企業文化手冊進行部分修改，我們暫且以08版的企業文化手冊為準，現就企業文化落地的問題從理論上并結合集團公司實際做一些探討，以促進和推動集團公司的企業文化建設工作。

一、企業文化落地是由認識到實踐的過程，具有十分重要的意義

（一）企業文化落地是辯證唯物主義認識論在企業文化建設中的積極運用

集團公司的企業文化建設活動已經形成了理念識別、行為識別和視覺識別系統，實現了從實踐到理論的飛躍。根據辯證唯物主義認識論原理，還必須實現由認識到實踐的飛躍，回到企業發展的實踐中去，用企業三大識別系統指導企業經營生產實踐，促進企業發展。辯證唯物論的認識運動，如果只到理性認識為止，那末還只說到問題的一半。而且對于馬克思主義的哲學來說，還只說到非十分重要的那一半。我們從企業發展實踐中抽象概括出企業發展的理念，形成企業自己的企業文化理念、行為和視覺識別，只是完成了對企業文化管理思想的認識，還必須回到企業發展的實踐中去，指導企業行為和員工行動，才能實現企業文化的價值，促進企業的發展。正像毛澤東同志在《實踐論》中所說的那樣，“如果有了正確的理論，只是把它空談一陣，束之高閣，并不實行，那么，這種理論再好也是沒有意義的。”

（二）企業文化落地是落實企業文化力、提高企業執行力的重要舉措

企業執行力的基礎是企業文化，一種敬業、責任、高效的企業文化。如果我們把一個企業的執行建設工作看作是在建一幢大廈的話，那么我們要想牢牢地樹起這幢大廈，就不能忽視企業文化基礎的建設。目前集團公司有一種浮躁的作風在蔓延，上上下下都被企業的大好形勢陶醉，認為經營年年有進步，施工年年上臺階，企業年年盈余，遇到一項工作，上層領導滿足于在會上講過，職能部門滿足于文件發過，問基層領導好像知道，員工就兩眼一睜，吃飯上工了。集團公司這幾年來的發展，我們積累了許多有益經驗，但也失去了或正在失去許多寶貴的東西，其中最重要的就是因為缺乏有效的企業文化教育，企業凝聚力和員工的上進心在削弱。要克服這種現象，就需要發揮我們企業傳統的企業文化優勢，開展企業文化建設，促進企業文化落地。

（三）企業文化落地是發揮企業文化作用、促進企業發展的重要行動

理論是用來指導實踐的，是用來解決時代提出的任務的。用企業文化理論指導企業發展實踐，這是企業文化的應有之義，是企業文化的歷史使命。我們構建了企業理念、行為、視覺三大識別系統，形成了以核心理念和基本理念在內的企業理念，體現了我們對企業的認識和發展的愿望，這些認識和愿望只有落實在企業經營生產實踐中，轉化為廣大員工的自覺行動，才能發揮作用。

二、當前集團公司各單位在企業文化建設過程中存在的問題

（一）企業領導由于體制原因和經營壓力，對企業很少進行理論思考

在企業領導體制上，各單位領導實際由上級集團公司任命，任期時間短，變動較頻繁，導致個別單位領導在任期內存在急功近利思想，追求短期內見效的業績，對單位的長遠發展思考較少。各級領導對企業管理理論缺乏學習，對企業文化研究較少，導致企業管理和改革經常出現頭疼醫頭、腳疼醫腳的現象。

（二）人員缺乏，且專業知識不足，導致企業文化建設缺少有效措施

企業文化手冊發布以后，就開始了積極的宣貫落實，緊接著企業文化落地工作全面展開。然而目前來看，效果還不太理想。主要原因是從事企業文化專門工作的人員太少，形不成有效的機制。企業文化建設開展到現在，相關人員依靠企業文化書本理論構建框架，沒有送出去培訓學習或參觀的經歷；從目前集團公司各子、分公司的情況來看，負責企業文化工作的人數多的有三至四人，少的只有一人，絕大多數還兼職組織、宣傳、工會、團青等工作，有的還負責紀檢工作，企業文化工作處于被動應付局面，加上黨委（群）工作部人員更換較快，往往對工作還沒有熟悉，就更換新的工作崗位，又由新手承擔起企業文化建設的責任，基本談不上進入正常的工作狀態，干好干不好全憑有關人員對企業文化工作的責任心。

（三）系統職能部門還沒有把企業文化與本部門的管理工作進行結合

企業文化作為一種現代企業的管理思想，必須通過有形的操作，無形的融入，使企業價值觀融入企業系統管理的各項工作，深入員工的內心，形成一種堅定的信念，貫徹到經營生產中去，才能發揮作用。

（四）集團公司和子分公司企業文化建設沒有形成共識

子分公司有集團公司下達的績效指標，各車間區隊有子分公司下達的績效指標，子分公司和車間區隊的績效壓力很大，不乏一些管理人員認為只要完成了下達指標，對上級領導就好交待，員工收入就有保障，對集團公司的長遠經營和發展已無力考慮，對企業文化建設不愿進行人員和資金的過多投入。加上從事企業文化建設工作人員有限，無力更深層次開展具體工作。更甚有些管理人員認為只要進度上去了，安全質量沒大的問題，開展企業文化教育多此一舉。因此，我們看到的企業文化建設，標識宣傳和口號居多，還談不上企業文化的管理。

三、企業文化落地需要采取的措施和解決的問題

（一）領導要加強對企業發展的理論思考，成為企業發展的思想家

企業領導人是員工的領袖和組織者，從一定意義上來說，企業文化是在企業經營管理中居于支配地位的企業領導人的文化，企業領導人是企業文化落地的第一主體。企業主要領導人要敏感把握外界時代信息，結合企業當前實際，對企業發展進行戰略思考，提出企業發展的思路和對策，推動觀念轉換和體制變革，并身體力行，率先垂范，成為企業發展的戰略家、員工思想的引領者和企業文化的實踐者。

（二）建立推進機制，充實機構人員，強化企業文化落地的指導監督

實施文化品戰略，集團公司公司黨政組織策劃、部署，主管部門負責組織，子（分）公司推進，車間、區隊執行運作的企業文化建設推進機制。在明確各單位企業文化建設黨政領導共同負責，行政領導是第一責任人的前提下，要穩定企業文化建設的機構和人員，在各子、分公司黨工（群）部內應設專職從事企業文化工作人員。

（三）各職能部門要把企業文化管理與本部門系統管理工作進行結合

改制以后，集團公司各單位已經或正在建立起“集團公司+子分公司”的矩陣式管理機制，職能部門和車間區隊縱橫系列交叉組成了一個個矩陣。從事系統管理的各職能部門要從集團公司企業理念的高度思考本部門的工作，整理與部門系統管理有關的企業核心理念和基本理念，提出系統管理的目標、規劃、要求；認真對照集團公司企業理念，根據市場競爭要求和企業發展形勢，對本系統的管理制度和規定進行修改、補充、豐富和完善；制定開展系統管理、提高管理水平的落實措施、實施細則、具體辦法、考核標準；落實職能部門的系統管理責任，對系統管理的落實情況，加大考核和獎懲力度，提高系統管理執行力。通過系統管理部門企業文化建設作用的發揮，把企業文化融入集團公司各系統管理之中，不斷提高部門的系統管理水平。

（四）完善管理內容，改進考核辦法，推動企業文化建設

各子分公司要忠實履行集團公司戰略構想和發展意圖，根據企業整體布局，為集團公司發展沖鋒陷陣。為此，要進一步完善管理內容，在矩陣式管理上增加企業文化管理框圖，在項目部管理職責中增加“企業文化管理”的內容；在“成本管理”費用中增加企業文化建設費用，在“車間區隊成本”和“班組成本”中要明確涵蓋企業文化建設成本費用支出。完善公司本部對項目的考核辦法，既要有績效指標單項考核，也要有企業文化建設等內容在內的對企業發展貢獻的綜合考核，使生產經營和企業長遠發展相結合。集團公司和各子分公司企業文化部門要加強指導，及時出臺規范性操作文件和具體考核辦法，推進項目企業文化建設的順利進行。

（作者單位：神華寧夏煤業集團公司新聞中心）