我國在線旅游上市公司成長戰略與經營績效分析研究

黎星戀

摘要：近年來，在線旅游市場風頭正勁，發展迅猛，本文選取我國在線旅游領導者攜程為例，在剖析攜程發展歷程和全球擴張成長戰略的基礎上，通過財務經營績效的分析，評價以攜程為代表的中國在線旅游上市公司實行成長戰略的成效。

關鍵詞：在線旅游；攜程；成長戰略；績效分析

站在互聯網+旅游的風口，中國在線旅游市場發展勢頭正猛，受機票、酒店、度假三大核心板塊的利好發展驅動，2015年，中國在線旅游交易市場規模已達4237.2億元，互聯網滲透率突破10%。同時隨著智能手機的普及和在線旅游預訂APP技術開發，2014年中國移動旅游市場規模就已達到1247.3億元，通過移動端預訂旅游產品的比例占到了46.5%，逼近PC端。中國在線旅游市場發展前景廣闊，但同時由于進入門檻較低，行業競爭激烈，在多輪激烈競爭后，在線旅游市場集中度較高，攜程、去哪兒、途牛、藝龍四大在線旅游巨頭占據在線旅游市場大部分份額。本文以我國在線旅游巨頭攜程為例，在剖析攜程發展歷程和全球擴張成長戰略分析基礎上，通過財務經營績效的分析，評價攜程成長戰略的成效。

一、成長戰略及其實現方式

成長型戰略（Growth Strategies），又稱增長型戰略、進攻型戰略、擴張戰略是一種企業增長戰略，是指一種使企業在現有的戰略水平上向更高一級目標發展的戰略。它以發展作為自己的核心向導，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的管理方式、生產方式，擴大企業的產銷規模，增強企業競爭實力。

為實現企業的成長戰略，一般可以通過內部開發、收購兼并和戰略聯盟等方式進行。其中，兼并與收購是企業擴張與增長的一種方式，而且也是通過內部或有機的資本投入實現增長的一種可供選擇的方法。

二、攜程成長戰略分析

攜程旅游網創立于1999年，作為中國領先的綜合性旅行服務公司，主要為商務旅游者及旅游相關行業提供在線旅游服務和旅游產品的介紹，經營范圍集中在酒店預訂、機票預定和旅游路線預訂三個方面。攜程旅行網于2003年12月在美國納斯達克成功上市，其占據中國在線旅游50%以上市場份額，近兩年攜程在跟團游、自助游、出境游、國內中長線游幾個細分市場份額均為第一，是絕對的市場領導者。

（一）攜程一體化戰略分析

攜程在其成長擴張過程中主要采取橫向一體化和縱向一體化戰略。

1.攜程橫向一體化戰略

我國在線旅游市場，進入門檻低，企業壽命短暫，行業競爭激烈。如何在激烈的競爭中屹立不倒，橫向一體化戰略成為攜程的重要戰略抉擇。攜程通過實施橫向一體化戰略，實現了規模經濟，從而降低了成本，通過收購或兼并減少競爭對手，提高競爭優勢，鞏固其市場地位。攜程橫向一體化戰略主要并購、新設或戰略投資了國內在線旅游行業中主要競爭者或做得較好的產品企業新型小企業進行了實施。（見表1）

2.攜程縱向一體化戰略

攜程以網絡平臺作為產業擴張與滲透的基礎，以新興產業為核心、向關聯產業滲透與改造升級的過程，這一過程使網絡平臺這個種子找到了發芽、生根與成長的土壤，其生命力得到了最大限度的發揮，是一種以網絡平臺為核心的、新的價值鏈形式一“價值盤”。

攜程從最初的常規的旅游產品預訂，到打造的一站式購物平臺更全面涉足到商務旅行、郵輪、門票、火車票、汽車票、餐飲、購物、用車、目的地旅游、團隊旅游、金融服務等廣泛的大旅游生態鏈，其產品豐富度遠遠超過Priceline和Expedia等全球OTA巨頭，他們通過投資并購進入了酒店、郵輪、租車、用車、定制旅游、主題旅游、學生旅游、大數據營銷、酒店技術、用戶點評、大數據營銷等上下游旅游企業，攜程所構建的“賽道”足以在未來五年內打造起對抗任何國外OTA巨頭的資源屏障。

攜程的產業滲透向三個方向展開：以網絡為核心的后臺服務體系。通過并購把傳統的電話營銷與柜臺式營銷整合到統一的網絡平臺之上。與此同時，通過與金融機構合作，攜程滲透到了旅游支付平臺，使客戶能方便地完成上預訂、線上保證與線上支付，牢牢奠定了其旅游后臺服務支持體系的基礎。以旅行社等為載體的下游產業擴張。通過并購、戰略合作等方式從廣度和深度上促進了其度假旅游業務的開展。以酒店、景區景點、租車公司等為載體的上游產業擴張。

（二）攜程密集增長戰略分析

1.市場滲透戰略

攜程依托其在線旅游市場“互聯網+旅游”特有營銷模式，不斷加強和鞏固其國內在線旅游市場份額，提高其營業收入增長。同時，依托于資本市場，強加已有市場。例如2013年12月，攜程與風險投資機構DCM聯合向“易到用車”投資近6000萬美元；又斥資超1億美元領投“一嗨租車”，投資后攜程成為“一嗨租車”的第二大股東，從而強化租車市場。2.市場開發戰略

攜程市場開發戰略方面，除了開拓國內市場，更體現在其開拓海外市場方面。如果說2005年之前，攜程專注國內市場的開發和成長，那么，2005年是攜程轉向開拓國際市場的開始。

2005年6月7日，攜程旅行網與臺灣第一旅游網站易游網在北京中國大飯店聯合對外宣布，雙方已就推進海峽兩岸旅游事宜達成正式合作意向，寶島旅游資訊與易游網臺灣島內旅游精選行程已在攜程網陸續上線。

2006年7月.攜程與香港迪斯尼就雙方代理、合作事宜達成一致。攜程成為香港迪斯尼在內地唯一一家合作的在線旅行服務商。旅游者可通過攜程預訂以“自由行”的休閑方式前往香港迪斯尼游玩。

2006年9月，攜程推出一個包括約2.5萬家海外酒店在內的全新的酒店預約平臺。攜程通過與海外酒店直接簽約以及與國際批發商展開合作方式，建立了一個包括高、中、低檔酒店在內的海外酒店網絡。通過推出全新的海外酒店預約平臺，攜程網將幫助客戶更加方便地選擇海外物美價廉的酒店

3.產品開發戰略endprint

一是旅游產品預約平臺技術開發。攜程技術平臺及各類軟硬件，給客戶提供全天候24小時的網上、網下預訂服務，并結合業務的性質、客戶的需求以及強大的技術及軟件開發力量，建成了我國旅游業最為完善的服務體系。

二是旅游產品開發。攜程通過開發有吸引力的旅游產品，以滿足游客不同的需求。例如，攜程2004年推出其獨創的360度假超市，進軍自助游度假產品市場，成為國內首個推行休閑度假旅游概念的互聯網旅游企業。2007年3月攜程又推出了代駕租車業務。2011年1月，戰略投資“訂餐小秘書”，開發訂餐產品。2012年8月，開通在線自主租車服務，與“一嗨租車”、安飛士等租車公司進行合作。2013年7月，布局游學市場，收購國內青年少年游學服務提供商一北京世紀明德教育科技有限公司。2013年10月，戰略控股游記應用“蟬游記”，強化移動產品。

三是旅游產品標準制定。2006年12月，攜程公布了一套“海外團隊游標準”。對于海外游產品各類細節作出近乎苛刻的限定。

（三）攜程多元化戰略分析

攜程多元化戰略分析主要表現為相關多元化，即以網絡平臺為核心，在產業鏈上拓展開來，進行旅游產品關聯多元化。例如，2006年3月，攜程由旅游產品網絡預定進行延伸，開始開展商旅管理項目，其商旅產品和服務成為了攜程主營業務的一個亮點。2007年3月，攜程推出了代駕租車業務；隨后2012年8月，開通在線自主租車服務，與“一嗨租車”、安飛士等租車公司進行合作。

三、攜程經營績效分析

從1999年正式成立至2016年，攜程走過以16歲“高領”穩居中國在線旅游市場頭把交椅，獲得驕人成績，這也反映了攜程戰略定位及實施的正確性。但同時我們看到2014年作為我國在線旅游市場的并購整合年，攜程在內的四大在線旅游上市公司2014年財報“全是綠”，發生了很大變化，攜程也在2014年出現上市以來的首次虧損。為了更準確分析攜程當前成長戰略是否適應不斷變化的市場環境，我們以2014年為分水嶺，分析2015年以來攜程的經營績效。

（一）盈利能力分析

我們選擇毛利率和營業利潤來分析攜程2015年1月至2016年6月的盈利能力。結果顯示，期間毛利率處于相對穩定的水平，保持在70%左右；但反觀營業利潤則波動較大，2015年第三季度營業利潤較好之外，其余季度表現不佳，在2016年3月迎來高達約44%的虧損。這種變化主要是由于在2010年10月，攜程與攜程與百度公司達成一項股權置換交易，成為去哪兒的重要股東后，2016年第一季度，攜程整合去哪兒整合了去哪兒的人民幣11億元凈虧損，致其凈虧損同比擴大。2016年第二季度將執行既定策略，兩家公司的合并營業利潤率快速回升。攜程的營業利潤的虧損與目前在線旅游市場以燒錢換取業績高增長和市場高份額的競爭環境密切相關，作為在線旅游業的大佬，以攜程為對手想要超越它的企業有很多，攜程想要在在線旅游市場繼續保持領先地位并重新建立起自己的競爭壁壘勢必需要付出更多。（見圖1）

（二）償債能力分析

我們選取流動比率來分析攜程2015-2016年的償債能力，流動比率等于企業流動資產與流動負債的比值，用來衡量企業流動資產在短期債務到期以前，可以變為現金用于償還負債的能力。反映從圖2中我們可以看出，雖然期間攜程的流動比率幾乎都保持在1.0以上，即其流動資產幾乎都大于流動負債，債權人的利益基本得以保障，面臨一定財務風險，但是總體上卻呈逐漸下降的趨勢。這同攜程近兩年繼續堅持其增長策略，與其持續投資于技術、產品和服務的舉措是一致的。（見圖2）

（三）營運能力分析

流動資產周轉率指企業一定時期內主營業務收入凈額同平均流動資產總額的比率，反映了企業流動資產的周轉速度，是評價企業營運能力的重要指標。從圖3中我們看出，攜程近兩年的流動資產周轉率總體上呈先下降后上升趨勢，在2015年年底將至最低，其數值在0.1左右徘徊。攜程利用流動資產在經歷生產和銷售各階段時占用的時間越較長，周轉越慢，其效率有待提高。這與近兩年日益激烈的在線旅游競爭市場環境相關，其依然是燒錢較快的行業。（見圖3）

（四）發展能力分析

營業收入增長率和營業利潤增長率分別表示主營業務和營業利潤與上期相比的增減變動情況，是評價企業成長狀況和發展能力的重要指標。通過圖4我們可以看到，攜程2015年以來，營業收入增穩定增長態勢，但營業利潤率增長波動較大，特別是在2016年第一季度出現近20倍的下跌。在前面的分析中講到，這與攜程整合去哪兒的虧損導致大額凈虧損有關。總體來說，數據體現了攜程作為在線旅游大佬較好的發展前景，企業市場占有情況較好，但同時面對激烈的市場競爭，攜程保持其增長戰略，不斷整合，同時受價格戰中瘋狂貼補利潤的低價策略影響，大大削弱了企業的營業利率增長率，體現在線旅游行業近年來作為最燒錢行業的特征。（見圖4）

四、總結

（一）以攜程為代表的中國在線旅游企業的成長戰略主要包括一體化戰略、密集增長戰略、多元化戰略。其中一體化戰略主要采取橫向一體化和縱向一體化兩種方式。橫向一體化戰略主要并購、新設或戰略投資了國內在線旅游行業中主要競爭者或做得較好的產品企業新型小企業進行了實施；縱向一體化向分別以網絡為核心的后臺服務體系、以旅行社等為載體的下游產業擴張、以酒店、景區景點、租車公司等為載體的上游產業擴張三個方向展開。密集增長戰略主要通過市場滲透、市場開發和產品開發落實。而它的多元化主要為相關多元化。

（二）攜程企業成長戰略在企業初期、成長期、發展期都很好的適應了企業發展，企業也獲得滿意成績，營業收入逐年上升，增長速度高速增長。但隨著市場環境的急劇變化，在2014年，攜程經營出現問題，出現上市以來的首次虧損。2015年以來，攜程使勁渾身解數，扭虧為盈，表現出良好的執行力。與同行業其他競爭者而言，在盈利能力方面，企業已經為盈利做出了極大的努力，幾大核心業務的數量和收入上都有所增長，其波動較大，即使是在攜程網盈利的情況下，其營業利潤率也沒有超過10%且攜程其“重服務”模式為其帶來的“成本累贅”不利于發展；在償債能力方面，攜程網的債權人的利益能夠得到保障，不過其走勢仍然呈現下降趨勢，面臨一定財務風險；在營運能力方面，攜程正逐步提高自身的營運水平，但是目前行業內企業利用流動資產創造營收的能力仍然不強，流動資產的周轉力度還不夠強；最后，在發展能力方面，其營業收入穩步增長，但同時受到攜程整合去哪兒導致的凈虧損和價格戰中瘋狂貼補利潤的低價策略影響，其營業利潤波動較大。endprint