“同心共享”國企版路在何方？

葛培健

未來國企改革的成敗不僅僅在于是否一股腦兒完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市場化運行機制

近日赴深圳開展對標學習調研，對碧桂園、華為等企業的體制機制創新力度頗感驚訝，甚至有些“羨慕”。

碧桂園集團1992年成立，2007年在香港上市，2016年銷售約3088億元，2017年上半年3000億元，預計2017年超過6000億元。華為經過20多年的發展，產品與解決方案應用于全球170多個國家和地區，2016年銷售收入達5200億元，接近70%的銷售來自于海外業務，全球化趨勢非常明顯。如此龐大的企業集團，是如何推動企業強勢發展，如何規避大集團病的呢？說到底，就是如何實現企業內部體制機制的創新？這恰恰是國企遭詬病的焦點。調研中發現，民營企業的體制機制創新力度超乎尋常，有一種“敢教日月換新天”氣魄。歸根到底源于民營企業家的創新思維是敢于“劍走偏鋒”但又游刃有余，對延攬優秀人才的態度是如饑似渴且目光“兇狠”，對錘煉和使用人才的措施是不拘一格且價值最大化的“同心共享”。那么，國企激勵機制改革的步伐僅僅是“聞得閣樓響”，抑或是漸行漸遠？

突破：從“成就共享”到“同心共享”

碧桂園這幾年的成就，離不開企業內部激勵機制的創新。他們最大的激勵來自“成就共享”“同心共享”計劃。2012年“成就共享”主要針對管理團隊，當項目的現金流和利潤指標達到集團要求，就可獲得超額的獎金包。2014年“同心共享”則是項目跟投的合伙人模式，管理層強制投資，員工自愿跟投，碧桂園可以為員工提供低息貸款的配資，幫員工用杠桿撬動更大的回報。“同心共享”是“成就共享”的升級版，極大地激發了管理層和核心骨干的主人翁意識，跟投人都從過去打工者變成小老板，思維上從過去專注效率的“運營意識”升級為專注利潤的“經營意識”。

2014年10月，碧桂園“同心共享”制度明確，所有新獲取的項目均采取跟投機制，項目經過內部審批定案后，集團投資85%以上，員工跟投不超過15%的項目股權，共同組成項目公司，同股同權，“成就雙享”。跟投比例為三個部分：一是由總部高管共同組成一個基金，對每個項目進行平均跟投，股權比例約在5%；二是區域平臺對區域內的每個項目平均跟投，比例在5%以內；三是項目團隊跟投所管的項目，比例在5%以內。資金來源主要是員工自籌資金，集團為員工提供一定額度的貸款或幫助申請貸款。例如，某項目投資跟進人員共負責跟進兩個項目，公司要求他每個項目跟投10萬元，兩個項目共20萬元，集團可提供貸款12萬元，按同期銀行貸款利率計算利息。

“成就共享”的本質是對超額利潤實施激勵。“同心共享”的本質是項目跟投機制，目的是“股權留人”“金手銬留人”。2015年，碧桂園有兩位區域總裁的個人收入突破1億元；2016年，有6位區域總裁個人收入突破1億元。2016年，碧桂園實行同心共享的項目達583個，開工310個。實施“同心共享”制度以來，各項指標有顯著改善和提升。一是效率提升，項目的開盤時間由之前的6-7個月縮短到4.3個月（業界平均開盤周期為8個月）。二是回款加快，現金流回正的周期由10-12個月縮短到8.2個月。三是成本下降，凈利潤率從10%提升到12%。四是各項指標提升后，自有資金年化收益率由30%左右提高到約65%。五是銷售業績大幅提升，銷售額由2015年的1400億翻一倍多，2016年達3000多億，從第7 名躍升至全國三甲，今年有望成全國第一。

痛點：“同心共享”國企版為何難？

碧桂園屬于民營企業，其體制機制創新力度非常大。從“成就共享”到“同心共享”，持續探索企業經營全球化、內部機制市場化。與之相比，國企在體制機制創新方面始終是“猶抱琵琶半遮面”，只有物理反應，沒有化學反應。研究“同心共享”對企業貢獻值的同時，最亟需研究的是，國企為何無法實施“同心共享”？我認為有兩點原因。

一是“三鐵”思維作祟。長期以來，國企內部存在“無過便是功”的心態，內部積極性不高、干勁不夠，得過且過。特別是非市場化的“三鐵”規則，即“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”已成為國企最頑固的惡疾之一。人才使用按資排輩，干部使用能上不能下，員工聘任能進不能出，薪酬分配平均大鍋飯，嚴重影響了經營團隊的士氣和基層員工的積極性。

二是國企體制機制的“雙限制”。即，工效掛鉤總額限制、薪酬分配差異限制。具體表現為沒有激勵創利的工效掛鉤機制、沒有建立勞動與資本相結合的新公有體制、職業經理人制度轉換通道不暢通、項目跟投機制政策受限。這就造成了因為激勵機制不明確，使得內部活力不夠，核心團隊與專業人才流失嚴重。眼下國企最沉痛的話題是“發現不了”人才、留不住人才，有一種“人到走時方是才”的痛楚。國有資產的最大流失是人才的流失，人才流失的最大問題是對人才的視而不見和激勵機制的失靈。例如，張江高科近幾年，高管、中層相繼被挖，核心戰斗力大大損失，但竟無人追責。所以，我認為國企改革已到了不改革就無法前進的時候了。

探索：“工效掛鉤”是國企希望所在

習近平總書記強調，“要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力。”上海市委書記韓正講過，“創新是第一動力，人才是第一資源。”碧桂園、張江高科在各自領域所取得的成績，離不開人才這一要素。未來國企的“同心共享”計劃如果遲遲無法落地，國有人才的流失將會持續下去，“主人”走了，企業生命力何在？我認為，未來國企改革的成敗不僅僅在于是否一股腦兒完成了混改，而在于是否同步建立了“共建、共治、共享”的同心共享市場化運行機制，具體來說，需要探索“一個核心、五個加快”。核心就是建立工效掛鉤、勞資結合的新公有制；并加快實施員工持股、加快實施中長期激勵、加快實施項目跟投、加快建立職業經理人制度、加快嘗試“一企兩制”。

關于員工持股。國企員工持股不是重回“吃大鍋飯”的年代，而是最大程度激勵員工的有效手段，是實現“同心共享”的前提條件。2016年，國務院國資委下發《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，員工持股總量原則上不高于30%，單一員工持股比例原則上不高于1%。2017年8月公布的中國聯通混改方案具有“標桿”意義，采用了“定向增發+老股轉讓+員工持股”的方案，員工持股是此次混改的“重要方式”。我個人認為，單一員工持股比例可以再放寬一點，讓員工感受到員工持股計劃不是飛蛾撲火的誘惑，而是“飛入尋常百姓家”的真正歸屬。

關于中長期激勵。工效掛鉤、薪酬合理、勞動與資本結合，就一定要改變目前國企勞動與資本的分配機制。例如，華為將勞動與資本的分配比例設定為3：1，每年增值部分，按照資本與勞動的貢獻設定一個分配比例。張江高科通過實施績效考核激勵，提升團隊轉型發展動力。例如，2014-2016年連續三年，董事會通過經營層任期考核和年度提取超額凈利潤用于員工中長期激勵的方案，提取了年度超額凈利潤的一定比例，用于對員工的中長期激勵。

關于項目跟投。這幾年張江創投一直在研究項目跟投方案。這將有利于國企創投團隊轉型發展，有利于提高團隊市場化經營能力，有利于提升項目的運營效率和質量。但非常遺憾，直至今日因為受國企領導人員限薪大環境的影響，該方案尚未獲批。張江創投的投資團隊已經成為市場的“黃埔軍校”。我認為，國企今后可以采取市場資本與國有資本成立基金的模式，核心團隊通過基金進行項目跟投的方式，逐步打破既有激勵體制的藩籬。

關于職業經理人。習近平總書記指出，企業家是企業的統帥和靈魂。熊彼特指出，企業家是經濟增長的國王。2015年《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》指出，要推行職業經理人制度，實行內部培養和外部引進相結合，暢通現有經營管理者與職業經理人身份轉換通道。但國企職業經理人制度遲遲無法得到完善。據了解，央企采用市場化手段選擇的職業經理人，比例只有可憐的1%，市場化選擇機制依然弱化。由于長期屬于“內部流動”，加上“能上不能下，能進不能出”等老問題，國企職業經理人制度始終無法真正落地。我認為，職業經理人的制度建立，一定要建立在政府職能轉變的基礎上，充分發揮企業市場化選擇的權力。

關于一企兩制。國企改革不能冒險推進，但可以試點探索。例如，可以探索在二級以下子公司層面嘗試市場化機制的改革試點。包括員工持股、強制跟投、薪酬市場化等。通過“組織配置組織價、市場配置市場價”“市場、體制自愿選擇”的原則，將人才用當其時、用在其位。舉例來說，通過市場化配置的企業領導人，其薪酬可以兩倍甚至更多于組織配置的企業領導，但對市場配置的企業領導在績效要求上一定是兩倍甚至數倍于組織配置的企業領導，同時對市場配置的領導不再有組織配置領導的保護機制，一旦完不成績效就要“就地免職”，當然，超額完成績效目標時也要同比例給予超績效份額的額外獎勵。做到了這一點，一企兩制也就水到渠成了。

路不難，難的是你敢不敢走。國企激勵機制的改革需要“冰凍三尺非一日之寒”的戰略定力，也需要主管部門或國企領導人拿出“如欲平治天下，當今之世，舍我其誰？”的氣魄。我們不求立竿見影之功效，但愿市場化企業“同心共享”版的成功經驗，能有助于國企在推進激勵機制方面“平步上青云”。