再次跨界：無人店能讓娃哈哈重回巔峰嗎？

文 | 羅建幸

再次跨界：無人店能讓娃哈哈重回巔峰嗎？

文 | 羅建幸

互聯網很時髦，新經濟很誘人，但不一定是傳統企業碗中的菜！

一邊是海水，一邊是火焰，這是最好也是最差的時代。一邊是阿里巴巴、騰訊、谷歌、亞馬遜等新經濟大公司的股票市值屢創新高，業績持續高漲，大象也能持續跳舞；一邊是寶潔、可口可樂、康師傅等傳統大企業的步履蹣跚，營收或停滯不前或持續下滑，個位數的增長都成為奢望。

中國食品飲料業巨無霸，曾經三屆中國首富宗慶后領導下的娃哈哈業績更是慘不忍睹，2016年業績僅僅是最輝煌時期的一半，2017年上半年同比還在持續下滑中。是坐以待斃，還是另辟戰場，力挽狂瀾？2017年6月底，老驥伏櫪、永不言敗的宗慶后對外宣布：擁抱新經濟，進軍風口上的無人店新零售產業!

這是娃哈哈自童裝、奶粉、娃歐商場、白酒屢戰屢敗屢敗屢戰后的又一次跨界。宗慶后為什么要一次又一次跨界轉型？是不是因為其飲料主業內外交困，頹勢盡現，自我判斷無力回天？

娃哈哈主業內外交困，頹勢盡現

新品無力，老品乏力。曾經的娃哈哈，每1—2年都有重磅新品橫空出世，兒童營養液、果奶、AD鈣奶、八寶粥、純凈水、非常可樂、茶飲料、果汁飲料、爽歪歪、營養快線……公司業績也一浪接一浪高潮迭起。而最近幾年，曾經的爆品營養快線、爽歪歪、純凈水已經步入產品的衰退期，回天乏術。曾經重點新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯、富氧水、小陳陳、Kelly One鮮榨果汁（宗馥莉旗下品牌）等產品，或市場過于細分，或定位模糊不清，或玩概念忽悠，或渠道開拓不力，均已敗北。2017年新推MIAO妙酸奶、娃哈哈果蔬酸奶、酵蘇酵素飲品7大系列18個品項，還沒掀起幾朵浪花，就已淹沒于飲品大海中。

渠道變遷，聯銷體沒落。娃哈哈引以為傲的聯銷體經銷體系，是建立在傳統食品批發市場的強大輻射能力基礎之上，但現在各地批發市場日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場遍布城鄉，天貓、京東線上超市迅猛發展。娃哈哈的聯銷體系事實上已經優勢不再。

新媒體時代，傳統廣告幾乎失效。曾經，電視權威媒體高速發展，以電視廣告為核心營銷傳播手段的娃哈哈也一路高歌猛進，如今電視衰落、網絡普及，微博、微信、自媒體蓬勃發展，娃哈哈當年電視廣告狂轟濫炸的套路已經落伍，而整合營銷傳播、互動營銷、話題性事件性公關推廣卻不是娃哈哈人所擅長的。宗慶后公開承認：“現在，我們這些老江湖，都不知道怎么做廣告了。”

產品、渠道及廣告，娃哈哈曾經的三板斧均已失靈，再疊加人口紅利消失、飲料市場規模滯漲、消費在分層在升級（年輕人對飲料價格的敏感性降低，娃哈哈征戰沙場的價格利器越來越無用武之地）等種種不利因素，宗慶后或許判斷自己的飲料主業大勢已去，客觀理智而奮發圖強的他不得不持續跨界轉型升級。

再次轉型，娃哈哈無人店會成功嗎？

這一次，再次轉型，無人店會成功嗎？能讓娃哈哈重回巔峰嗎？

2017年6月25日，娃哈哈和研發無人零售店鋪技術的深藍科技簽訂了一份“3年10萬臺，10年100萬臺”Take Go無人店支付技術系統協議，計劃投入20億元，飲料界、零售界為之轟動。

事實上，一年前，娃哈哈已經高調宣布發展自動售貨機業務，由宗慶后先生胞弟宗澤后組建宗盛智能技術有限公司親自掌舵操盤，計劃總計將布放10萬臺自動售貨機以打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網絡。截至2017年中，已經鋪設了5000多臺娃哈哈系終端自動售貨機。此次無人店項目，其實是宗盛公司自動售貨機的升級版、擴大版。

自動售貨機早已經為國內大眾所熟悉，可口可樂、康師傅、農夫山泉、友寶等形形色色的飲料自動售貨機、自動售貨柜早已經密布大街小巷，娃哈哈系自動售貨機只能見縫插針，難以虎口拔牙，難有大作為，那鋪設更大面積、更多商品、更高科技的無人店會不會更有機會？

無人店，全稱無人值守便利店，核心是自助收銀+無人值守：自助收銀，干掉收銀員，門店全數字化，這是新零售時代便利店的重點經營方向；無人值守，降低人力成本，考驗國民素質與道德。現階段無人店技術已經逐漸成熟，但國民整體素質卻很難快速提高，想想大中城市里共享單車亂停放被破壞的困境吧，如何最大限度地預防“偷搶砸”人性風險？這是現階段無人店商業模式最大的弊端。

限定在特定人群特定圈子內，鎖定易接受新事物、高素質的中產階級、年輕白領、在校大學生，同時隔離了低素質人群，高端小區、高端寫字樓、高校等封閉式場所，這是無人店理想的鋪設場所，但是全國范圍“三高”場所數量很有限，很難達到十萬級、百萬級。市場規模相對有限，遠沒有業界想象中的那么大。

娃哈哈的優勢相對有限，除了一定的資金優勢、品牌優勢外，其他幾無亮點。

無人店技術層面，娃哈哈擅長于傳統制造業顯然自身沒有技術優勢，必須高度依賴深藍科技等第三方技術公司，但是該公司的“消費者付完款，也可以隨時后悔”支付系統是不是顧客的痛點，值得商榷；該公司基于“機器視覺、生物識別、深度學習”等人工智能，顧客“拿了就走”的高端技術是不是消費者的必需，值得懷疑。

銷售渠道層面，娃哈哈號稱有近7000家經銷商，但是這些經銷商能否有興趣有能力發展無人店？這些經銷商多數分布在三、四線城市及鄉鎮農村，這些區域是無人店理想的鋪設場所？顧客能習慣于無現金支付？能防范“偷搶砸”人性風險？一年時間，娃哈哈自動售貨機僅鋪設5000臺，平均到每家經銷商不到一臺，很難想象，投資更大經營風險更大的無人店會得到這些經銷商的支持與擁護。

經營人才層面，宗慶后讓其胞弟宗澤后掛帥，戰略上給予了高度重視。但是，無人店需要高科技及零售業經營的有機結合。高科技尚可以與外部合作，但是鋪設無人店所必需的核心能力—店鋪地址選擇能力與供應鏈管理能力，娃哈哈人及其渠道商都是一群小白。專業的便利店零售高級經營管理人才，娃哈哈亟須重視引進，絕不能靠其飲料業內人員的調動與培養。數年前，依賴于其飲料業員工跨界經營管理，是導致奶粉、娃歐商場、白酒等跨界轉型發展失敗的重要原因。

當然，宗慶后也認識到了自身的不足，主動擁抱互聯網企業，與京東劉強東會面，探討雙方在通路、技術、供應鏈等方面合作的可能性，希望強強聯合，優勢互補。

無人店正處于風口，各路玩家紛紛入局：繽果盒子、F5未來商店已經拿到巨額融資，正在快速擴張中；阿里旗下的盒馬鮮生、淘咖啡正在實踐馬云所提出的“線上線下結合的新零售”；傳統商超巨頭歐尚、大潤發、沃爾瑪也推出了自助雜貨售賣亭……各路擁有科技、資金、場地優勢的英豪進軍無人店產業，雖然其模式、目的不盡相同，但爭奪著幾乎相同的目標人群和幾乎相同的零售場地。

綜上，基于無人店商業模式適用場景的有限性，基于娃哈哈有限的優勢和明顯的劣勢，基于競爭對手的背景及強勢，基于娃哈哈的傳統企業文化基因，無論短期還是中長期，筆者都不看好娃哈哈無人店的未來。宗慶后希望通過以快消品為主的無人店占領零售市場，帶動娃哈哈飲料產品銷售以擴大市場份額的愿望恐怕要落空，此次跨界讓娃哈哈重回巔峰的可能性微乎其微。

當然，伴隨整體國民素質的逐漸提高，無人店適用場景的持續擴展，基于對娃哈哈無人店事業真正掌舵人宗澤后能力的判斷（宗澤后是當年娃哈哈初創時期極其重要的功臣，其經營能力不亞于宗慶后），娃哈哈的自動售貨機及無人店應該會在市場上占有一席之地，至少要比先前跨界做奶粉、白酒更成功，但離“3年10萬臺”，“10年100萬臺”的目標會很遙遠。

實體企業何去何從？

實體經濟發展的黃金時代悄然已逝，未來何去何從？這既是娃哈哈的困惑，也是許多傳統企業的困惑。

企業成長的路上總會遇到增長的瓶頸，選擇持續戰略還是持續增長戰略，是專業化戰略還是相關多元化、不相關多元化經營戰略，是聚焦于主業還是跨界轉型，這是所有企業最高決策層的核心命題。

生命不息奮斗不止，超級自信的娃哈哈宗慶后毅然決然地選擇了持續跨界轉型、持續不相關多元化經營戰略，但是因為無人才、技術、管理、企業文化等核心競爭優勢，持續跨界導致了持續失利，且由于跨界轉型過度分散精力、耗散企業資源，最終拖累了其飲料主業，業績持續下滑。

放眼全球，多元化跨界經營鮮有成功案例，專業化才會成就百年企業。

同是快消品大企業，伊利公司多年來持續專注于乳業，常溫奶、冷鏈奶、奶粉、冰淇淋四大產品線，精耕細作，齊頭并進，持續推陳出新，僅安慕希（2014年推出）一款酸奶年銷售額就近百億元。公司公開上市21年，或小步慢跑，或快速前進，年年持續增長，是市場公認的藍籌股和產業標桿。

同在杭州的傳統大企業養生堂，發展初期，保健品、藥品、休閑食品、飲料多點開花，但成績有限。近幾年資源逐漸聚焦于飲料業，旗下農夫山泉公司逆勢持續兩位數增長，2016年銷售額150億元，同比增長19%。“農夫山泉有點甜”“大自然的搬運工”，農夫山泉瓶裝水市場份額逐年攀升直至第一位（當年霸主娃哈哈純凈水卻逐年敗退至市場第三位）；前幾年推出的水溶C100、茶π不斷給市場以驚喜；今年新推出的常溫NFC100%純果汁，迎合消費升級時代的健康消費需要，發展勢頭喜人。

互聯網很時髦，新經濟很誘人，但不一定是傳統企業碗中的菜！經濟發展之基石、實業脊梁之傳統的大企業不應妄自菲薄，不應盲目跨界轉型！互聯網、人工智能、大數據能夠幫助傳統企業的生產、營銷效能的提升，實現產業升級，但傳統企業自身不應該也不可能轉型為互聯網、智能科技企業。

堅守主業，剩者為王；專業專注，才是王道！（作者為浙江傳媒學院副教授）