基于企業精神文化對比分析三星電子和華為的企業文化

(南京理工大學 江蘇 南京 210094)

基于企業精神文化對比分析三星電子和華為的企業文化

戴欣

(南京理工大學 江蘇 南京 210094)

二十世紀八十年代興起的管理學術語“企業文化”，為企業管理拓寬了新的領域，“企業文化‘是指企業在各種活動及其結果中，努力貫徹并實際體現出來的以文明取勝的群體競爭意識。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該群體成員所共同認可。

本論文的研究對象是企業文化，重點關注其精神層面。在案例的深入分析中， 運用了企業文化差異的比較方法。希望這樣的研究方式可以為國內有文化建設需 求的企業提供有用的信息資源。

從企業文化的精神層面入手，具體分析三星電子和華為兩家移動通信廠商的文化特征，進行文化差異分析。從企業文化的角度對兩家企業文化的相同點進行比較，從民族文化差異四維度來分析原因及影響的方面。

企業精神文化;差異;三星電子;華為

一、企業精神文化概述

企業精神文化是企業文化中的核心部分，它是企業發展的靈魂與支柱。企業精神文化在企業當中起著凝聚、導向、激勵等作用。同時也是一種管理方法，屬于經濟學的范疇。

企業精神文化是企業經營哲學、企業價值觀與企業道德觀的總和。是企業文化的上層建筑。是以企業價值觀為核心的企業意識形態。下文將從企業經營哲學、企業價值觀、企業道德觀三方面入手，逐一對比三星電子與華為兩大公司。

二、兩家移動通信廠商概況

(一)三星電子。三星電子(SAMSUNG)成立于1938年，是韓國最大的電子工業企業，旗下包括數字產品、手機、網絡設備等產業。手機是三星的強勢產業，其國際市場占有率已超過20%，在全世界58個國家擁有20多萬雇員，三星電子是韓國的驕傲，民族工業的象征。三星作為高新技術產業的遲到者，在短短幾十年時間內成為世間頂尖公司。

這些年，三星電子投入了大量資源在全球各地建立研究院，幫助三星培養大批優秀員工。三星電子在全球設有17家研發中心，專門從事面向當地市場的產品研究與開發：分析消費者的生活狀況，人口特質和風格潮流。其目的就是為了充分了解客戶需求，根據需求進行本土化設計。基于這種策略，三星電子在短短的十幾年間，已獲得多項優秀設計大獎，連續數年成為全球獲獎最多的企業。

(二)華為公司。華為技術有限公司于1988年成立于中國深圳，是由員工持股的高科技民營企業。華為主要從事交換、傳輸、無線和數據通信類產品及手機終端。董事長孫亞芳，總裁任正非。2010財年，華為公司營業收入為340億美元，同比增長30%，擁 有員工90000多人。在全球100多個國家，部署了通信網絡，服務45家全球主要運營商。2014年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升三十位。現為全球第三大 電信設備提供商。

華為在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了17個研究所。2014年10月9日發布全球百大品牌排行榜，中國民營企業華為排名第94位，這是首次有中國企業登上這一榜單。

三、企業精神文化對比

(一)企業精神對比

三星電子。三星企業的核心精神是“與客戶共存共榮、創造性、完備主義及挑戰世界”，這是三星前任會長李秉喆在三星成立早期就提出的口號。

對于三星來說，客戶群體不僅包括產品和服務的消費者，同時還包括三星的員工、供應商、銷售商甚至股東等一系列利益相關群體，宏觀上來說整個人類群體都是三星公司的客戶群體，三星公司現任總裁在一次對話中說到：“世界各地的人們都有一種渴望，那就是對自由的渴望，能夠擺脫時空的限制，通過簡單、便捷和創新的產品，在任何時間和地點獲得信息，順暢的交流，盡情的娛樂，這才是真正的數碼無限， 任何人都應當得到它。這是三星真正理解和追求的，發自內心的渴望。”

早在“大哥大”時代，三星員工就在日常使用中發現了當時大哥大按鍵交互上的缺陷，在研發部門的信息收集與研究后，對后來出現的移動電話在按鍵的設計上取得成功，并創立了首個明星品牌“ANYCALL”。三星就是在想方設法為客戶創造便捷，換位思考、不斷創新，秉承為用戶創造最完備產品理念的過程中擠進了手機市場前三名，贏得了廣大用戶的心。

華為公司。華為總裁任正非崇尚狼的精神，這種精神在華為公司的工作上則體現在對于卓越的不斷追求與進取。

華為的成功是依靠追求卓越，腳踏實地的進攻精神，從點滴入手，步步為營，敢于挑戰行業中的強者， 向阿爾卡特朗訊、貝爾實驗室、諾基亞西門子、愛立信等靠攏，在努力跟隨的過程中根據發展計劃最終實現超越。

自我批判精神也是華為在成長過程中形成的重要精神品質之一，任正非在一篇講話中曾經提到：“管理變革中有個三段論：1．觸及自己的靈魂是最痛苦的。必須自己批判自己。2．別人革自己的命，比自己革自己的命更困難，要允許別人批評。3．面子是無能者維護自己的盾牌，優秀的兒女，追求的是真理，而不是面子。只有不要臉的人，才會成為成功的人，要脫胎換骨成為真人。”

(二)企業經營哲學對比

三星電子。三星認為，實現人類的共同利益，提高人類的工作和生活質量是三星義不容 辭的歷史責任。 三星集團會長李健熙提出：“超一流的企業，就是企業要像企業，必須忠實于企業原本的面貌。企業的本質是經濟行為的集團，因此要回饋社會并成為國家 經濟力的后盾，更要有貢獻人類社會的義務和使命。欲達成這個使命，最重要的 便是將產品和服務的層次提升至最好、最快、最便宜，以提供給消費者。如果缺 乏以此理念為基礎的企業文化，就不能完成使命。"

三星將人才擺在最重要的位置，努力培養和發展人才，提倡不僅要放眼世界 尋找優秀人才，而且還要重點培養公司內部思維開放、有創造力的人才。

三星的目的在于通過培養人才，發展可以創造人類幸福，帶來新生活方式的高新技術，為人類社會做出貢獻。

三星電子移動通信產業就是三星“質量超一流”精神產物。三星經過近十年的努 力，在摩托羅拉手機幾近壟斷的上世紀90年代，公司拳頭產品SCH770 ANYCALL 終于取得一席之地。但當消費者反映三星手機存在質量問題時，李健熙立即下令 回收所有產品，并把銷毀其中15萬部問題手機。從此重視信譽的良好風氣在公 司內部逐漸生根。

華為公司。軍人出身的任正非，正如那個時代很多人一樣，對毛主席有著深深地尊敬和崇拜。創立華為之后，任正非更是在公司各種場合多次引用毛澤東的軍事思想和理論，因此華為經營哲學的特色就是處處散發軍事化管理的氣息。

軍隊管理要求整齊劃一，絕對服從上級命令。如果這樣管理企業，嚴格的要求有可能導致僵化，掩蓋分歧，阻礙發展，同時加大員工抵觸情緒。

在華為經營過程中，無處不滲透著創新。華為在2009年入選了中國紀錄協 會，被評為中國申請專利最多的公司，創造和打破了申請專利的多項紀錄。此外，華為還鼓勵共享式的創新，提倡不必刻意追求全面的創造，應該多利用現有技術有繼承的加以改進，創新應該是在全面繼承基礎上的不斷優化，而不應是簡單的全盤否定從頭再來。創新應以提高核心競爭力為目標。

(三)企業價值觀對比

三星電子。三星前會長李秉喆認為以人為本是三星公司發展的信條和價值觀，企業家培養人才要不遺余力。企業家要將培養人才的渴望和熱忱植入員工內心并使之生根、發芽，這樣的企業才會有無限的發展空間。

除了有冷靜、公正和慎重的人事管理原則以外，管理人員分配具體任務時， 會做到權限下放，配合員工完成工作。鼓勵和關心員工，解除員工后顧之憂，充分調動其積極性。滿足企業內部顧客(廣大企業員工)，是提供外部顧客高品質 產品和服務的先決條件。有批判的組織才能產生全新創意，令組織充滿活力。三星特別重視在企業內部培養人才，委以重任，留住人才至關重要。

在樹立員工危機意識方面，三星倡導在心里放一條“鲇魚"(因為把鲇魚放入泥鰍池里，泥鰍必須不斷游動才能避免被鲇魚吃掉，不斷游動必然需要吃的更多，泥鰍就會長得更壯，更靈活。)即不斷給自己，給企業施加刺激，灌輸危機意識，同樣企業就會成長得更好、更快．三星還非常重視員工對本職工作的責任感和主人翁意識，思考問題和采取行動都要合理，做到縝密思考，謹慎行動。

華為公司。任正非贊同“先上路再鋪路”的原則認為高科技行業競爭容不得一絲懈怠， 更談不上一步一個腳印。只有不斷創新才能發展，企業就是要發展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗。企業要擴張，必須有這三要素。

華為的產品及解決方案遍布全球100多個國家和地區，國際市場是銷售的主要來源。公司大力推動員工本地化策略，這樣不僅加深對當地市場的了解，提升工作效率。同時也為當地居民提供就業機會，穩定社會局勢，推動所在國家的經濟發展。

核心技術的掌握是華為的生命。華為每年的研發投入比例超過銷售收入的 10%，43%的員工從事研發工作。到2010年，華為已陸續加入130多個標準組織。華為的專利申請量每年都在遞增，去年遞交的申請更是達到1700多件，成為年度全球遞交專利申請做多的公司，累計申請專利已接近45000件。

(四)企業道德觀對比。三星電子。在三星徇私舞弊是絕對不能允許的，一旦被發現就要受到眼里的懲罰，放縱這種卑劣道德不管公司就無法在設計、生產上取得突破。

員工之間相互尊重，形成和諧的氛圍是三星崇尚的道德準則。若是希望別人尊重自己，自己先要尊重別人，如果只顧自己，不顧別人，就等于是不尊重自己。 在“5S’’26管理執行過程中，也處處包含著尊重他人的意識。保持良好的工作環 境，隨時整理、清掃，保持周圍環境整潔、方便，并養成習慣自覺保持，方便自己的同時也減少了出錯的可能性，為他人提供了便利而不是麻煩。

華為公司。華為以“振興民族工業”為己任，員工普遍表現出很強的集體主義觀念，熱愛祖國，熱愛人民。華為每次舉辦展會的時候都會在明顯位置懸掛國旗，以表明自己企業的崇高定位。

2003年，思科聲稱華為竊取其路由器代碼，在華為同意刪除代碼，停止銷售相關路由器產品后思科撤訴。2004年，在芝加哥召開的一次業界年會上，華為一名員工因偷拍競爭對手產品而被扣留，后被華為開除。2007年，華為員工金漢娟在美國海關被扣留，因其隨身攜帶叁萬美元現金和大量摩托羅拉機密信息紙質電子文檔。2010年7月又傳來摩托羅拉起訴華為10多年來精心策劃竊取其商業機密的消息。

以上等負面消息證明華為在其發展壯大過程中，不可避免的動用了企業信息間諜戰等方式來獲取信息，加速其發展，從企業道德的角度，其實是不被認可的。在企業快速擴張過程中，特別是通過搖動民族大旗得到國家大力支持的企業，如何規范企業道德，又能保持住高速發展，這是一個值得思考的問題。

三星電子與華為公司的企業精神文化對比表

四、異同及影響方面

霍夫斯坦德從四個維度對“民族文化差異"進行了闡釋。同樣三星與華為兩家公司在文化相似的環境異存于同，在權利距離、主義問題、男女度、不確定性上既有對比也不乏相似。

(一)權利距離。在權力距離方面，東方民族權力相對比較集中，權力差距大。這是上千年的文化沉淀而形成的一種秩序感。在這樣的社會組織內，權力分配的不平等可以得到普遍認同，因而不會影響到組織結構的穩定性。在三星和華為的管理模式中，就是以企業領袖獨裁式的管理手段為主。而處于中下層的公司成員對上級領導指示有較強的依賴感。因此這種較大的權力差距有助于上級對下屬的權力實施。

對于華為公司這樣一個中國本土化的公司來說，在國家宏觀管控的市場運行模式下，其本土化更為突出，其權利的集中方式不同于三星電子的家族式集權，可以說華為公司的執行模式更為線性化。在決議的實施上更具效率性。

(二)集體主義。中韓兩國都是亞洲國家，都相對的強調集體主義，在三星和華為的管理理念中，倡導的是集體的利益。三星采取的“敗者復活”和要求領導激發下屬發揮才能等策略側重于對員工的積極鼓勵，相對較人性化。而華為以薪資福利為主要激勵手段，及其所謂的“自我批判"等手段頗有急功近利的意味。相對而言，三星員工有著強烈的歸屬感。而華為員工的歸屬感相對較弱。

同時倡導集體利益，相對而言，個人的利益會減少，而承擔的責任也較少。突出個體，個人利益加大，而承擔的責任也隨之加重。作為企業的管理模式，需要把握本企業民族文化心理的分寸，再加以調控，以便符合事物的發展規律。

(三)不確定性規避。企業作為一種組織，其重要功能之一是權力分配，以及預防和減少經營中的不確定因素。在三星和華為這樣權力距離大的組織，是由人來統治而不是靠制度。 上級對下級有著嚴格的控制和清晰的指示。他們面對經營中的不確定因素比較緊 張，有很強的防范意識，屬于避免指數高的群體。他們追求事物的穩定性和一致 性，喜歡保持群體狀態，不喜歡突出個體。

(四)影響方面。在領導方式方面，產生影響的維度是“權力距離"和“個人主義與集體主義"。 三星和華為都是權力距離大的企業，其員工接受權力差距的程度較高，參與管理 的要求較低。他們都屬于集體主義社會，員工的集體意識比較強烈。

在組織機構方面，產生影響的維度是“權力距離”和“不確定性避免”。三 星和華為傾向于采用層級明顯的傳統狹長式組織結構。

在對激勵內容及方式影響方面，產生影響的維度是“個人主義和集體主義"、 “男性度與女性度”及“不確定性避免"。三星和華為集體主義程度較高，不確 定性避免較強，對于這樣男性度較高的企業，適合將富有挑戰性的工作內容及高 福利待遇作為激勵的手段，更能激勵員工的工作積極性。

五、結束語

總的來說華為和三星兩公司的企業精神文化在長處很為相似，但三星公司較為長遠的公司歷史，使其在企業精神文化上多了一份沉淀感，相比于振興民族來說，為全人類服務的視野更為宏大。而同時在前進不斷摸索的道路上，華為的狼性精神又為公司注入了團結而又有野性的力量，為公司的快速發展提供不竭的動力。

三星和華為作為中韓兩個國家最具代表性的民族企業，地域的差別并未給兩家公司帶來本質上的差異，不論是經營哲學、價值觀還是企業道德都很相近。目標各有所趨，路徑與方法也給不相同，然而奮斗多年，兩家公司都成為移動通訊領域的巨頭，可以說是殊途同歸。

[1]陳鋒.企業文化提升創新能力研究-管理工程學報.2009年z1期

[2]朱凌.基于全面創新視角的企業子文化創新協調機制研究[D].浙江大學 2005.

[3]張瑩.企業文化對創新能力的影響分析[J].科學時代 2015.

戴欣(1993.07-)，男，漢，碩士，南京理工大學，工業設計。