基于勞動生產率的維修成本管理指標分析

趙冶列

（深圳航空有限責任公司，廣東 深圳 518128）

基于勞動生產率的維修成本管理指標分析

趙冶列

（深圳航空有限責任公司，廣東 深圳 518128）

分析基于勞動生產率的維修成本指標，得出其是可以對維修單位的維修成本管理水平進行橫向和縱向比較的最有效指標，有利于航空公司的管理與發展。

運營成本；維修成本；管理指標

1 背景

隨著經濟市場的發展，民營航空公司未來將面臨巨大的市場競爭和機遇，一方面航空市場的持續看好為航空公司的發展提供了更好的發展空間和推動力。另一方面更多競爭對手的涌現使航空公司面臨人才流失，專業人員保障能力短板，安全壓力增大，基礎設施不足等問題。航空公司的機隊構成、飛機狀態、經營航線千差萬別，企業所采取的經營策略、企業市場定位、戰略規劃等等出現問題或許將面臨巨大的風險。由此，航空公司應該如何去適應這種狀況成為關鍵問題。

一般認為成本最低的企業競爭力最強，但根據航空公司年報數據顯示，低成本并不意味著收入高。航空公司需要根據自身的實際情況來決定自己的經營方式和戰略規劃，并非一味的低成本就好。

航空公司的運營成本中（圖1），航班營運開支占很大的份額，也是企業管理者重點關注的對象。

圖1 某航空公司的運營成本構成

與普通的生產工具相比較，飛機是非常昂貴的生產工具，為了保障飛機的持續適航性，需要高昂的維修成本。航空公司的維修成本在整個運營成本中占很重要的比例。以B737-800飛機為例，2013年波音公司的成本專家認為，根據行業數據，維修成本大約占整個運營成本的10%左右（圖2）。

圖2 波音公司統計運營直接成本構成

2 維修成本管理評價指標

2.1 常見的成本指標

維修單位常用一些指標性的數據進行橫向或縱向比較。

（1）座（客）公里維修成本指標——每將一個座位（或一名旅客）運送一公里維修單位所需要付出的維修成本。

（2）小時（循環）維修成本指標——飛行器每飛行一小時（或每次起降）維修單位所需要付出的維修成本。

維修單位總體運行狀況（機隊規模不變，航線穩定，運力投放穩定）不變的情況下，上述指標能夠比較真實的反映不同階段的維修成本管理水平。但維修單位的總體經營狀況發生了較大的轉變，或者維修單位期望與業內的其他同行進行橫向比較時，這些指標得出來的結果往往缺乏說服力。實際上不同機型、機齡、經營航線、目標客戶不同的企業用這些指標去橫向比較是沒有意義的。

2.2 相對專業的維修成本管理指標

飛機制造廠經用數學方法和經驗公式將不同維修單位的維修成本進行折算后再對比。然而對于在具體維修單位的工程師們，受各種財務制度、保密制度之類的影響，他們很難大量的獲取相關數據，也無法直接采用經驗公式來計算出可供比較的成本指標。

根據行業標準，一般將維修成本劃分為直接維修成本和間接維修成本，直接維修成本與維修工作直接關聯，往往表現出隨著生產量的增加而增加的性質，維修單位經常通過比較直接維修成本來進行維修成本管理的橫向對比。間接維修成本經常表現得與生產量沒有直接關系，有時候這兩者之間并沒有明確的界限，航空公司經常根據自己的實際情況來定義哪些成本屬于哪個種類。

2.3 客觀的維修成本管理指標

對維修單位來說，維修人員用來創造新價值的勞動時間越長，維修單位所支付工資的投資回報率越高，常見提高剩余勞動時間主要有以下的幾種方式：一是延長維修人員的勞動時間；二是使用更低成本（學歷、資質等）的維修人員；三是通過管理、培訓、合理分配工作、優化工作流程等方式提高維修人員的勞動生產率，以創造更多的價值。因此維修成本管理的關鍵，實際上不是簡單的節約成本的管理模式，而是如何在規定的工作時間內有效提高維修人員的剩余勞動時間所占比例的管理。根據適航規章，最大潛在工作時間 = 潛在工作時間 +加班時間；勞動生產率 = 生產時間 / 最大潛在工作時間。生產時間包含了維修工作的例行工時和非例行工時，最大潛在工作時間是維修單位向維修人員實際支付工資的時間。

對于實施標準工時管理的維修單位，不同崗位資質人員的工資標準不一致，生產時間也不是簡單上班打卡的時間，維修單位一般用標準工時數來計算生產時間，即：生產時間 = 例行工作的標準工時 + 非例行工作的標準工時。

非例性工作的標準工時一般被定義為例行工作標準工時乘以一定的經驗系數，即：生產時間 = 例行工作的標準工時×（1+C），其中 C為非例行工作的經驗系數，航空公司可以根據實際維修經驗制定（圖3）。

圖3 波音公司推薦例行和非例行工時系數

在勞動生產率的公式，最大潛在工時實際上對應的是維修單位為維修人員支付的工資，而生產時間對應的是維修工作所創造的價值，因此對于勞動生產率的本質公式實際上是勞動生產率= ∑維修工作實際創造的價值 / ∑維修人員工資。

維修單位對維修工作創造的價值（即工時費用）有不同核算方式，一般是按下面的公式來計算的維修工作將要收取的工時費用：維修工作實際創造的價值 = 標準工時×工時費率。

在實際維修工作中，維修單位需要根據實際情況制定本單位的標準工時，相同維修工作的標準工時在不同維修單位受到勞動生產率、工資標準、地域、經濟環境等影響差異較大。表1是兩家不同的機身大修廠在機身維修服務總協議中對協議內收取工時費用的計算方式。

表1 某機大修廠的標準工時費率和經驗系數

維修單位經常用廠家工時乘以經驗系數的方法來計算標準工時，相同的維修工作或維修工卡的廠家工時相等。即：維修工作實際創造的價值= 廠家工時×大修廠的標準工時費率×大修廠的經驗系數。

實際工作當中，不同的維修工作可能需要接近同一個工作區域，打開同一份蓋板，合理的編排工作流程可以只開啟一次蓋板就完成多份工卡。維修單位對于工具、耗材、航材的管理差異很大，有的維修單位只需要幾分鐘的時間就可以從最近的服務點領用到所需的器材，有的維修單位可能要半小時乃至數小時才能到遠離維修地點的庫房領用所需的器材。沒有一家航空公司的財務部門愿意為不合理工作流程或準備工作所耗費的工時支付費用，因此實際的維修服務合同中，準備工時和接近工時往往是不能轉變成價值的。

當需要對不同航空公司、大修廠的維修成本管理水平進行評價時，上面公式中的標準工時費率，大修廠經驗系數就失去了實際意義，因此基于勞動生產率的計算公式推導出來的如下公式更能滿足橫向或縱向的對不同航空維修單位的維修成本管理水品進行對比：

維修成本管理指標P = ∑廠家工時 / ∑維修人員工資。成本指標P是維修單位為維修人員每投入1單位貨幣所生產的廠家工時，指標越高，說明維修成本管理的水平越高。維修單位可以縱向對比自身的不同發展階段成本指標P，也可以和其他維修單位的成本指標P進行對比。成本指標P可用于分析本單位的維修成本管理是否日趨進步，維修單位所樹立的標桿單位是否真的應該去學習和借鑒經驗。

對于成本指標P，還有另外一個指標P'與之相對應：P'= 1 / P。P'實際上是每生產一個廠家工時，維修單位所需要為維修人員支付的工資，在具體的索賠工作中，由于制造廠設計缺陷或維修手冊編寫導致的維修工作損失，航空公司根據制造廠提供的技術文件（維修手冊/SB/SL/AD等）進行恢復性維修后，可以按技術文件推薦的廠家工時×廠家認可的工時費率向制造廠提出索賠。這個廠家認可的工時費率幾乎就是上文中所提到的P'。當維修單位經過認真的核算，得出本單位P'已經低于或接近廠家認可的工時費率時，就意味維修單位在維修成本管理上已經接近或超過世界水平。

[1]航空器維修工時管理.AC-145-14.

[2]民用航空器維修單位合格審定.CCAR-145-R3.

F243.3

：A

：1671-0711（2017）09（下）-0052-03