中國隱形冠軍企業國際化的進入模式與績效關系

王曉燕+陳開元+趙晶

摘要：文章梳理了國內外隱形冠軍的研究現狀，發現在國際化戰略方面研究甚少，提出用知識整合的視角研究中國隱形冠軍企業國際化的進入模式與其績效間的關系。以寧波均勝電子、杰克控股集團和浙江龍盛集團作為案例，分析其國際化發展歷程探索出一條相似的國際化道路。并購細分市場中的外國隱形冠軍，以此享受全球的產業布局、核心的產品研發技術以及快速增長的銷售額，共創全球價值。最后提出對中國中小企業的“隱形冠軍”發展道路的啟示。

關鍵詞：隱形冠軍；國際化進入模式；知識整合；跨案例分析

一、引言

（一）國內外研究現狀

隱形冠軍的誕生起源于20世紀80年代，赫爾曼·西蒙將隱形冠軍的標準定義為：1.市場份額占世界市場第一或第二，或占歐洲市場第一，或者至少處于市場領先地位；2.年銷售收入不超過10億美元；3.鮮為人知，社會知名度低。我國對“隱形冠軍”的研究起源于許惠龍、康榮平（2003）對《隱形冠軍——誰是全球最優秀的公司》的書評，2004年藍海林邀請赫爾曼·西蒙到華南理工大學做演講，將《專注——解讀中國隱形冠軍企業》進行整理概括，提出“隱形冠軍”是一種典型的樹立，對中國中小企業的借鑒意義十分巨大。

在理論創新方面，有學者探索隱形冠軍與其他經濟學理論的相通之處進行探討和研究：李永發（2010）從“戰略的鉆石五要素”——領域、方式、差異化、發展順序和經濟邏輯角度出發，提出五個要素的相互協同與支持是隱形冠軍的重要保障。陳宏波（2013）結合商業模式的理論，構建了我國隱形冠軍企業發展的商業模式理論模型。汪洋（2014）將隱形冠軍和創業企業進行相關性研究，并從隱形冠軍的活動視角中得到創業企業需要更加關注細分市場、持續價值鏈的創新以及關注客戶忠誠度的啟示。徐宏宇（2015）嘗試定義中國市場的“隱形冠軍”含義：銷售額（2011年）12.83億元，平均員工人數3581人，成立平均年份為19.7年，90%在國外有分公司，50%為上市公司，25%是一人領導或家族管理。

總體而言，我國對“隱形冠軍”的研究還是起步階段，在國際化戰略方面欠缺理論和實證的研究。多數集中在對赫爾曼·西蒙的著作的理解以及結合部分典型的中國“隱形冠軍”企業案例，但由于采集的樣本數量有限，分析并不夠深入。

（二）隱形冠軍國際化戰略

西蒙在其第一本著作里便提到隱形冠軍公司把全世界視為市場，將產品和服務全面推向任何有顧客需求的每個角落。同時它們與顧客建立直接的業務關系，避開了中間人、進口商或其他中介，迅速直接地占領市場。西蒙又提出市場進入有兩種方式，一是“戰馬方式”，適用于創業者的典型方式：決定將企業國際化的意愿使企業處于一個準備好的狀態，以便能夠抓住那些稍縱即逝的機會。二是員工精神文化的全球化，因為全球化的瓶頸在于人，必須找到適合的人用專業、系統的方式打入新市場。對隱形冠軍而言，世界就是市場。

通過對中國中小企業隱形冠軍的國際化戰略路徑研究，筆者發現其成功打入國際市場的重要因素是通過并購相關企業的外國“隱形冠軍”企業，迅速獲得產品研發的核心技術，占領其國內外市場份額，同時開展新的并購，資源整合，進一步成為相關行業的全球領頭羊。

二、研究框架的提出

所謂的市場進入模式就是當跨國公司決定進入某一東道國市場時所考慮的以何種方式進入市場。在本文中我們將分為綠地和收購以及棕地進入模式。綠地投資是指跨國公司在東道國新建子公司，跨國并購則是通過收購當地企業達到進入東道國市場的目的，棕地進入模式主要指跨國公司先以并購的形式進入東道國，再新建子公司。

知識整合作為知識轉移的重要步驟，也越來越成為研究者的研究興趣和熱點。Grant（1996）提出知識整合的四種機制：群體決策、規則和指導、時間順序和組織慣例。Michiel D.B（1999）贊同知識整合機制有三個維度：效率、范圍和靈活性。在隨后的研究中，眾多研究者都接受SECI模型（Nonaka&Takeuch，1995），認為其可用來解釋知識整合的發生機制，將隱性知識和顯性知識進行相互識別、轉化和整合。李柏洲等（2007）基于SECI模型，提出跨國企業集團的知識屬性與知識整合機制的耦合關系。而本文將從知識整合機制的角度（Grant，1996）對中國隱形冠軍企業分析其國際化進入模式和績效之間的跨案例分析，通過分析后再對知識整合機制進行總結整理。

（一）內化機制

在知識轉移過程中，一個員工可從另一員工處接觸和學習知識，這是一個相互的過程。在隱性冠軍企業進入東道國之后，都會有新老員工、團隊之間的知識碰撞，需要內化的形式將知識進行消化。只有當子公司雇員和母公司雇員采用相似的行為方式和經營實踐時，才能提高公司整體的運作效率。

（二）方向機制

在某一領域的專家對該企業專業或者不專業的員工進行規則制定，指導運營程序的正常運作。無論對母公司還是子公司而言，跨國公司的管理層對企業的運作具有決定性的作用，領導的視野和行動決定公司的專用資源的分配，直接影響著公司運作機制。

（三）程序機制

模塊化設計、流水線工序等有關產品關于程序設計方面的知識的生成運用體現了隱形冠軍企業特有的企業文化，這些程序應用是相關的程序設計員獨特的工作技能。當隱形冠軍實施國際化戰略，會引起員工的流動，而這些程序設計的知識則跟隨相關人員的流動而與跨國公司進行知識整合，并沒有發生直接的知識轉移。

（四）慣例機制

當在一個更為復雜的情境下，涉及多個群體的整合活動則需要參考相關領域或者國際上的組織慣例進行知識整合。這個機制強調企業外部環境對知識轉移的影響，當難以協調個人間復雜的行為模式的時候，只能運用企業文化的行為習慣或者參照其他跨國公司的行為習慣來處理知識整合的沖突方面。endprint

三、跨案例研究設計和描述性分析

本文采用案例研究方法，選取浙江省內的隱形冠軍企業，浙江省作為長三角州重要的經濟腹地，是孕育中小企業成長的寶地。被選取案例分布于機械、縫紉、化工等制造行業，共同特點在于其專注于某一特定領域，在本土或者全球占有較大的市場份額。如表1所示。

案例一是寧波均勝電子股份有限公司。是寶馬、奔馳、奧迪、大眾、通用和福特等眾多汽車制造商的A級供應商，還與佛吉亞、博世、偉世通等國際著名汽車零部件供應商緊密合作。在全球擁有約20家生產及銷售基地，4個研發中心，研發人員逾1000人。

案例二是杰克控股集團有限公司。其控股子公司新杰克縫紉機股份有限公司是世界縫制行業唯一一家集縫前和縫中為一體的縫制成套方案解決服務商，其產品主要服務于服裝、鞋業、箱包、家具、皮革、汽車、航空等領域。產品營銷網絡不僅覆蓋國內的30多個省市自治區，同時占領了全球100多個國家與地區。

案例三是浙江龍盛集團。在全球的主要染料市場，浙江龍盛擁有超過30個銷售實體，約占全球近21%的市場份額，是全球最大的分散染料生產基地和出口基地，在印染市場獨占鰲頭。

四、跨案例分析

（一）內化機制

1. 均勝電子

均勝電子重視股東、高管、員工委員會之間的協商管理，保障公司監事會的有效運作。其1/3監事來自基層員工，公司重大事項定期通報，傾聽不同階層員工的意見。并購前組建了一支專業的并購團隊，具有跨國公司工作經驗，且熟悉跨國并購業務，為雙方股東的有效溝通起到橋梁作用。最終盡管身處不同的文化管理環境中，就公司發展戰略目標雙方達成共識。

2. 浙江杰克

為了進一步培訓國內售后服務和技術人員，提高中國市場的維修服務，杰克集團定期派出技術人員去德國參加培訓，學習精湛的技術和科學嚴謹的做事態度。在跨文化和國界的溝通中，中德職工擁有相同目標——打造拓卡奔馬世界第一，通過交流、溝通、分工、合作的方式，擁有相互交流增進了解的機會，求同存異。

3. 浙江龍盛

在對德司達進行人力資源整合時，龍盛推行挽留和激勵措施，保留了德司達的高層管理者和技術人員。同時員工均收到來自董事長的郵件，信內介紹了并購后公司的新發展方向和戰略規劃，引導海外員工形成共同的企業價值觀。浙江龍盛將德司達的總部搬遷到了新加坡后，在聘請人員方面比較注重華人的比例，以免語言障礙影響工作效率。

（二）方向機制

1. 均勝電子

均勝電子公司在國際化過程中，在項目交割前就高管新的長期聘用合同內容達成一致，且保留了多數外聘監事“董事”，為了保持公司運作的穩定性。在并購德國普瑞集團Preh GmbH過程中，保留了子公司全體高管、中層管理團隊賦予高管管理授權，在并購整合成立“普瑞依瑪工業自動化公司”過程中，全權交由德國普瑞高管團隊主持該項目的并購整合，有效的提高知識整合的效率。

2. 浙江杰克

杰克秉持著重視管理和人才效應的經營理念。德國拓卡奔馬公司成立后，新杰克雇傭拓卡負責人擔任總經理，由其負責公司的日常經營與管理，同時保留德方原有核心技術與管理人員。作為控股方的新杰克賦予德國管理層在研發、生產上的絕對領導權和最終把關權，幫助其公司產品保持德國品質。在采用有效管理措施的基礎上產生了企業境外購并的管理和人才協同效應，實現“1+1>2 ”的效果。

3. 浙江龍盛

成立新加坡KIRI公司后，浙江龍盛委派董事和副總擔任KIRI公司的董事，為更好的開展并購德司達公司的戰略部署。成功并購后，浙江龍盛對德司達的管理層采取保留狀態，同時強化管理機制的整合，完善考核指標、資金、稅收、法律等，提高公司的管理效率。

（三）程序機制

1. 均勝電子

均勝電子在并購普瑞公司后，開展對其公司的全方位學習，具體表現在選派均勝汽車零部件公司骨干到德國進行產品開發、生產營運上的學習。在寧波建成了完整的生產制造基地，同時中國研發團隊、營運管理團隊，該研發團隊進入可以獨立承擔全球項目的發展階段。均勝普瑞工業自動化及機器人公司的成立給均勝電子注入自動化和機器人的制造工序新血液，進一步促進了其全球化的進程。

2. 浙江杰克

德國拓卡奔馬公司繼續保持兩家公司原有的生產、技術、研發的基礎上，同時加大對高精尖技術領域的研發。結合中國的市場需求，加大研發對發展中國家性價比最優產品，與國內外知名品牌如保時捷、寶馬、歐洲直升機、航空605所，五糧液等開展合作。而“新杰克”借助拓卡奔馬公司的高端自動化技術，加快高端自動化縫紉機的研發，并和前道裁床相連接，進一步加速“杰克股份”成為服裝、汽車、航空等行業提供成套方案的服務商和供應商。

3. 浙江龍盛

LonsenKiri公司結合了浙江龍盛和印度Kiri公司在產品技術、經濟規模、現代工程設計、最新廢液處理方法、市場營銷等方面的強大優勢，成為世界上第二大活性染料生產基地。在并購德司達過程中，雖然將德國兩家工廠遷移至印度，但依舊保留德國高端燃料的生產以及研發實驗室，為德司達的發展提供技術支持。

（四）慣例機制

1. 均勝電子

在海外并購時，均勝電子選擇專業的海外并購咨詢團隊，在法務、財務、商務、融資等方面進行了全面了解和衡量。在并購普瑞之后對人際交互系統、新能源電控管理系統、工業自動化領域進行再并購，借助這些企業在全球化合理的產業布局，增加了企業的銷售業績和拓寬業務市場，減少了產品開發費用，提高自身凈利潤。此外，均勝電子積極推動產學研合作，與同濟大學汽車學院項目合作，同時成立了“均勝普瑞新能源電控系統研究院”。

2. 浙江杰克

奔馬在市場對接方面做的并不是太好，新成立的拓卡奔馬公司憑借整合營銷渠道、控制生產成本和調整供應體系，整合裁剪領域的研發、制造和軟件開發方面的領先技術，著眼中國市場裁床機的巨大發展前景。收購拓卡奔馬讓新杰克距離實現做完整條服裝設備產業鏈的愿望又近一步。endprint

3. 浙江龍盛

浙江龍盛擁有一個省級技術中心，一個開放式研發機構，一個以上海為中心的科技和投資發展平臺，還同大連理工大學、復旦大學、浙江大學等一大批知名高校建立了長期緊密的產學研合作關系，開展共建實驗室、合作開發、委托開發、技術轉讓等多種形式的合作，進行新產品的開發和老產品的技改工作。

五、結語

本文梳理了國內外對“隱形冠軍”以及“隱形冠軍國際化戰略”的理論研究現狀，中國隱形冠軍企業的國際化戰略的重要因素在于成功并購外國“隱形冠軍”企業，結合均勝電子、新杰克以及浙江龍盛在隱形冠軍國際化道路上的發展歷程，發現其獲得現階段的市場主導地位與其并購國外的“隱形冠軍”企業并成立相關的新公司的行為密切相關。

中國中小企業在規劃“隱形冠軍”的發展過程中，必須重視國際化的戰略。確定可合作的公司細分市場領域的外國隱形冠軍，分析其市場地位，研究并購潛力，組件專業的并購團隊，找準時機進行資源整合。在保留原有的研發技術、工藝流程的基礎上，延續國際業務，開拓創新，獲取更大的全球市場份額，成為名副其實的隱形冠軍。

參考文獻：

[1]赫爾曼·西蒙.隱形冠軍——誰是全球最優秀的公司[M] .新華出版社，2001.

[2]Hermann Simon .Hidden champions of the twenty-first century the success strategies of unknown world market leaders[M] .Germany：Springer，2009.

[3]Ludo Van der Heyden.Business Models in the Area of Logistics[M] .Germany， 2011.

[4]Peter McKiernan，DanicaPurg. Hidden champions in CEE and Turkey[M] . London，2013.

[5]許惠龍，康榮平.隱形冠軍：全球最優秀的公司[J].管理世界，2003（07）.

[6]李慶華，李春生.“隱形冠軍企業”研究：戰略邏輯、經營模式與關鍵成功要素[J].東南大學學報（哲學社會科學版）， 2008（06）.

[7]李永發.隱形冠軍企業發展戰略的鉆石五要素分析——以廣東非常小器——圣雅倫有限公司為例[J].云南財經大學學報，2010（03）.

[8]陳宏波.我國隱形冠軍企業商業模式研究[D].湘潭大學，2013.

[9]汪洋.許宏杰.基于隱形冠軍角度的創業企業戰略選擇研究[J].經濟與管理研究，2014（08）.

[10]徐宏超，陳超.基于競爭情報研究的中國隱形冠軍判定與評價方法[J].情報理論與實踐，2015（03）.

[11]劉建強，劉亞洲.赫爾曼.西蒙——最重要的戰略是聚焦[J].中國企業家，2004 （04）.

[12]陳莉平.知識整合視角下構建企業技術創新聯盟能力的策略思考[J].技術與創新管理，2013（05）.

[13]Grant R M.Toward A Knowledge-Based Theory of the Firm[J].Strategic Management Journal，1996（17）.

[14]Michiel D.B Managing Organizational Knowledge Integration in the Emerging Multimedia Complex[J]. Journal of Management Studies，1999（36）.

[15]Nonaka，I.，Takeuch，H.The Know-ledge-Creating Company[M]. New York：Oxford University Press，1995.

[16]李柏洲，汪建康.跨國企業集團的知識整合機制研究[J].技術進步與對策，2007（04）.

（作者單位：王曉燕，寧波經濟技術開發區金帆投資有限公司；陳開元，杭州電子科技大學信息工程學院；趙晶，浙江工業大學經貿管理學院）endprint