淺析如何有效加強企業集團全面預算管理體系建設

劉丹

摘要：企業進行全面預算管理有利于提高其自身綜合管理水平，促進企業實現戰略意圖，合理配置資源。文章在概述全面預算管理的基本內容后，分析全面預算管理在當前企業中的必要性與重要性，闡述集團公司的全面預算及管理過程中出現的問題，并提出了一些能夠有效加強企業集團全面預算管理體系的建設的建議。

關鍵詞：全面管理預算；管理體系；戰略

一、全面預算管理概述

目前，因為國內經濟發展過程中的不協調、不平衡、不可持續的問題依舊非常嚴重，沒能得到有效的解決，所以使得外部需求出現了持續性疲軟、內需增長緩慢等多種問題同時產生的情況。進一步實行全面預算管理，能夠處理調和好企業的長短期目標、戰略和企業的年度行動計劃，同時將企業集團及其各個分部的目標進行收集整理，通過預算的編制、實施和修正，使得企業戰略能夠得到貫徹落實，達到促進完成企業的目標的目的，企業需要深刻意識到全面深化預算管理為企業處理應付當前的繁雜嚴峻情形的所起到的巨大作用及促進企業健康發展的重要性和緊迫性。

（一）全面預算管理的基本內容

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。企業要想貫通切實全部的經營管理，就必須先進行全面預算管理，讓企業資源盡可能的得到合理有效地配置和利用，進而能夠更好的提升企業管理水平和經營效率。全面預算的主要內容有業務預算（即經營預算）、專項預算（即投融資預算）和財務預算三部分組成。

（二）全面預算管理具體的組織體系

全面預算管理組織體系主要是由全面預算管理的決策機構、工作機構與執行機構三個重要機構組成，在工作方面上各機構有明確的職責分工，各司其職，是為了使得全面預算管理可以順利進行的必不可少的關鍵部分。健全有效的全面預算管理的組織體系是企業推行全面預算管理的重要內容，能夠防范預算管理方面上出現懈怠的情況，預算編制、執行、考核等各環節虛有其表，不能得到有效執行，使得預算管理的效用無法得到合理有效的施展。

全面預算管理組織體系分別由預算管理決策機構、預算管理工作機構和預算管理執行機構三個層次組成。預算管理決策機構是在企業全面預算管理中具有最高權利的機構，對全面預算管理的重大事項作出決定，在全面預算管理組織體系中居于核心地位，主要包括股東會、董事會、預算管理委員會和企業經理層；預算管理工作機構具體負責全面預算的編制、審核、控制、調整、分析、考評等工作；預算管理執行機構是負責預算執行的各責任預算執行的主體。

（三）全面預算管理的必要性和重要性

在集團企業運營過程中，全面預算管理發揮著至關重要的作用。全面預算管理既能夠保障集團企業科學有效的進行每個經濟活動，又進一步推動實現集團企業經濟活動的經濟性的進程，從而達到提高企業的核心競爭力的目的。

全面預算管理是公司發展戰略規劃中必不可少的關鍵部分，是否能夠有效的提升企業的競爭力取決于全面預算管理的落實程度。除此之外，全面預算管理作為企業戰略分解、控制、實施、完成的全部管理程序，經過逐步的剖析企業制定的發展戰略目標，傳遞到企業內部的各個部門，并聯系所有關聯的內容，進而構建合理、完善、有效的量化分析系統，對管理經濟活動中的整個流程進行嚴格的監控，同時要實時有效的考察評價管理績效。

全面預算管理既是可以有效的挖掘資源配置潛力的重要手段，也是提高發展質量和增加企業效益的關鍵因素之一。全面預算管理一直貫通在企業經營活動的整個過程中，可以強化對經營活動進行全面的管控，提升企業管理效率。

二、企業集團全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算編制與戰略目標脫節

從某種程度上說，企業的預算編制方法可以較大的影響到全面預算管理發揮效用。很多企業預算編制與戰略目標不相符，甚至是戰略與預算相脫離，造成預算無法有效落實戰略，使得全面預算在戰略實施和資源配置中不能夠完全發揮出作用。

（二）全面預算管理組織體系不健全

現代大型企業將發展戰略，融業務預算、資本預算、薪酬預算、財務預算相結合，形成了全面預算管理，其本身是一種綜合管理系統，具備明顯的系統性、全局性特征，這需要企業創建可以跨部門、跨管理級次的協調機制，尤其是能夠將各預算歸口管理部門的專業化管理職能的作用充分體現出來。目前，還有小部分企業只注重收入等財務預算，在編制和審核過程中，往往是只有財務部門在進行，其他部門幾乎都不重視，更不用說參與進來。使得對全面預算工作無法順利開展，導致全面預算管理無法起到作用。

（三）全面預算執行保障機制不健全

一些企業在進行預算實行及分析方面上的工作有所欠缺，不能及時注意到其他環節的工作，沒能定期地對預算的實行狀況進行全方位的深入的剖析。還有部分企業沒有嚴格的對預算進行整改，使得預算在生產經營上無法完全的起到其指導作用。還有部分企業，不能很好的將全面預算和自身的考核評價體系相連接，導致預算的約束能力不強，監督力度不足等問題。

（四）全面預算管理的信息化程度低

集團公司已上線統一的OA辦公系統等相關信息化系統，在多個系統的共同使用下，出現了各信息化系統之間還無法進行連接，目前還是各自單獨使用，這樣對集團預算的編制、控制與分析考核管理工作帶來極大的不便，無法進一步推動全面預算管理工作。

三、企業集團全面預算管理實施中的建議

（一）實現集團戰略和預算管理的對接

企業戰略和預算管理要想實現合理有效的進行對接，那么就必須要把企業戰略與企業預算間的連接明確清楚，同時還要具有指導及可操作作用的企業戰略，這兩點缺一不可。戰略不是我們用來叫喊的口號，也不是作為一種文化而存在，它具有指導作用，同時是子公司競爭戰略和總部資源分配戰略的基礎，能夠合理有效的指導下屬子公司的年度經營計劃與預算體制。所以，企業戰略與預算間是相互聯系相互影響的，戰略對預算而言起到了決定性的作用，同時預算也為戰略的支持與修正提供了依據。endprint

（二）建立和完善全面預算管理組織體系

對于集團所屬企業來說，要深入了解全面預算管理在將企業做到強而優及提高競爭力方面起到的關鍵作用。企業所屬集團可以根據集團預算組織架構建立由組長領導的預算組織，加強落實方面上的工作，給組織機構和人員配備都提供了極大的便利，保障了全面預算工資能夠有效開展。企業內部要創建跨部門的預算協同聯動工作機制，職責清晰，以此來推進各方面專業預算進行交融，相互聯系。

（三）提高預算管理科學化水平

集團所屬企業要把戰略目標作為指導，明確價值導向，深入了解預算管理工作流程，將預算工作的職責進行明確劃分，不斷改進預算管理方法。對企業將要面對的市場環境等進行全面研究，運用滾動預算等較為良好有效的預算編制方式和方法，注重提高前端業務預算的規范性、準確性，使得財務結構更為穩定有效，同時也能夠對經營風險進行防范控制。

（四）持續優化預算標桿管理工作

對標管理作為預算管理的不可或缺的關鍵內容，是預算擬定的依據，也是影響預算執行作用的重要因素。集團所屬企業可以通過研究優秀企業的經驗，研究出能把對標管理融合到預算編制、分析和考核中，并把預算管理與對標管理聯系貫穿起來，加強預算標桿在預算編制等環節上起到的效用。同時，企業還要重視對成本費用定額標準的持續改進，認真落實減少成本、增加效益的工作，對風險指標進行嚴格管制，推進對財務結構的健全工作。

（五）不斷完善預算執行分析監控與考核評價機制

預算的關鍵點在于執行，所以需要建立健全一個能夠確保預算順利有效進行的分析監控和激勵約束機制。要充分發揮出資金預算對資源配置的指導和管制效用，集團公司現在已經完成對資金的集中管理，并通過嚴謹清晰的分級授權與剛性審批流程，對預算執行進行管控。不斷的對考核評價機制進行完善，構建預算閉環管理，將預算執行情況與業績考核相聯系，以此來激勵所屬企業能夠踴躍進行價值創造。

（六）完善預算管理信息化手段

集團公司應建立完善的全面預算管理信息化網絡管理平臺，完成對各信息化系統數據的全面連接分析，依照集團全面預算信息化系統來對企業各項工作進行全面落實，同時還有不斷改進本企業的預算管理信息化系統。集團公司需要落實推動全面預算信息系統建設，有效的應用現代化的信息途徑，不斷完善預算管理流程，盡最大可能的提升預算管理效用。

參考文獻：

[1]王凌智.新常態下中小企業全面預算管理問題及對策研究[J].中國內部審計，2017（01）.

[2]張永林.淺議企業全面預算管理中的問題及改進方法[J].財會學習，2017（01）.

（作者單位：大連金石灘旅游集團有限公司）endprint