北京種業企業并購整合戰略的建議

黃美霞 侯軍岐 王紀元

（北京信息科技大學經管學院，北京100192）

北京種業企業并購整合戰略的建議

黃美霞 侯軍岐 王紀元

（北京信息科技大學經管學院，北京100192）

種業整合是一個系統工程，是推進農業供給側結構性改革的重要措施之一。研究種業并購整合，有利于整合參與主體之間的信息交流，降低整合風險，提高整合效率和成功率，促進我國種業持續發展。

企業并購；種業整合；整合戰略；橫向整合；縱向整合

近幾年來，我國農業發展方式的轉變促使種子科研從以前單純追求“高產”向注重“優質”、“高效”轉變。但與國外大型種業企業相比，我國種業企業仍面臨規模小、實力弱、核心競爭力不強等問題，我國種業還處于爬坡攻堅階段[1]。而產業整合是組建種業“航空母艦”的有效手段，也是增強種業企業競爭力的關鍵[2]。因此，優化調整種業企業布局，推動種業企業兼并重組，通過發揮協同效應，提高種業企業的經濟績效，推動種業企業向“育繁推一體化”方向發展成為我國種業領域的重要工作。

1 種業并購整合戰略

1.1 企業并購與產業整合 企業并購是產業整合的一種工具和方式。通過加強企業在細分市場中的競爭地位、創造企業價值的兼并和收購，建立在戰略性并購基礎上的產業整合是一個價值發現的過程。并購雙方以各自核心競爭力為基礎，實現了資源的優化配置，就可以達到產業整合的目的[3]。產業整合的基本邏輯就是通過整合尋求協同效應，“通俗地講，協同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分的時候，協同效應就發生了”[4]。企業通過獲取管理協同效應、資源經營協同效應和財務協同效應，實現了節省管理費用、提高企業運營效率，分散經營風險，獲取市場力或壟斷權，獲取規模經濟、范圍經濟，降低交易費用、籌集費用，實現資源互補，增加投資機會等[4]。企業進行產業整合的基本出發點是合理配置產業內的生產要素，吸取其他企業的長處，彌補自身之“短板”。產業整合通過有目的的擴張，或兼并、重組和聯合本產業或者相關產業的競爭對手或關聯企業，配合價格和非價格競爭手段，積極擴大本企業的市場份額或拉伸本企業的價值鏈，改變產業組織結構，強化市場力量，獲得超額利潤。產業整合主要包括橫向整合、縱向整合和混合整合等[4]。

1.2 種業并購整合重要性 2016年10月17日，國務院印發的《全國農業現代化規劃（2016—2020年）》指出，要求推進現代種業創新發展，深入推進種業領域科研成果權益改革，加快培育一批具有國際競爭力的現代種業企業。2016年中央農村工作會議指出，要準確把握新形勢下“三農”工作方向，深入推進農業供給側結構性改革，而種業作為農業中的重要產業，同樣需要推進供給側結構性改革，確保種業產業的健康發展。種業企業并購整合的最終目標是實現“育繁推一體化”，即以育種研究為先導，以品種為基礎，擁有自行研制的、又符合市場需要的新品種。種業整合是一個系統工程，是推進農業供給側結構性改革的重要措施之一，有利于種業企業做大做強。種業整合的基本邏輯就是通過種業整合尋求協同效應。種業全產業鏈的整合，是企業尋求協同效應的基礎與載體，行之有效的整合涉及到整合前如目標企業、研究機構或作物品種等“標的物”的發現、選擇和評估，也涉及到對“標的物”的實際并購及其并購后的業務整合、市場整合、組織整合、資源整合、財務整合及其風險評估等，全面考慮整合因素，完善種業產業鏈，即 “育繁推一體化”的發展模式，可以提高種業企業競爭力，有利于種業調整結構的發展，提高種業供給質量。

1.3 種業并購整合模式 企業并購整合遵循一定的整合模式，結合種業的特點，種業的整合模式可以分為3種情況：第1種，產業鏈條同一鏈條層面的整合（橫向整合模式）；第2種，產業鏈條上下游之間的整合（縱向整合模式）；第3種，包含橫向整合與縱向整合的混合整合模式（多元混合整合模式）[5]。種業整合過程相對復雜，不同的企業需結合自身企業特點選擇合適的并購戰略，從并購目標、企業規模、資金需求量、并購整合復雜度等方面考慮，決策出最有利的企業并購整合模式，提高企業整合效率。圖1列出了種業企業并購整合模式原理圖，從原理圖角度簡單分析3種并購模式。

圖1 種業整合模式圖

1.3.1 橫向整合模式 種業的橫向整合模式是指種子產業鏈條中某一環節上多個企業之間的合并重組。從圖1可以看出，科研機構之間的兼并重組模式（A1，A2，A3，…，An）、育種單位之間的兼并重組模式（B1，B2，B3，…，Bn）、種業企業之間的兼并重組模式（C1，C2，C3，…，Cn）均為種子產業鏈條中科研、育種加工、銷售等環節中某一環節上多個企業之間的合并重組。種業橫向整合是擴張種業企業規模的過程，也是種業企業增強企業競爭力的過程。企業在并購整合過程中能夠通過不同企業優勢互補策略或專業化策略來增強產業鏈上不同環節主體的競爭實力，擴大企業規模提高企業競爭力，從而將種子產業鏈上對應環節做大做強。

1.3.2 縱向整合模式 種業的縱向整合模式是指種子產業鏈條中上下鏈條之間的企業的合并與重組。從圖1可以看出，科研機構、育種單位、種業企業之間企業的合并重組模式（A1，B1，C1，…，An，Bn，Cn）即為種業的縱向整合模式，可以將其分為前向一體化整合與后向一體化整合，前后向一體化整合是在前向一體化和后向一體化的基礎上的一種理論最優化整合。前向一體化整合是指種子產業鏈條中的上游企業與下游企業之間的合并與重組，如育種單位與科研機構之間的合并與重組。后向一體化整合，是指種子產業鏈條中的下游企業與上游企業之間的合并與重組，如育種單位與種業企業之間的合并與重組。

1.3.3 多元混合整合模式 多元混合整合模式是指既包含種子上下產業鏈條之間企業的合并與重組，又包含種子產業鏈條中某一環節上多個企業之間的合并與重組。從圖1可以看出，科研機構之間的兼并重組模式+科研機構與育種單位之間的兼并重組，理論上為種業企業的多元混合整合。我國種業企業發展現狀為產業過度分散，集聚進程緩慢，企業多、小、散是主要特點，研發能力不足，缺少創新。從市場角度看，種業企業之間的合并整合成為解決我國種業發展現狀中存在問題的有效方式。同時，借鑒跨國種業企業并購整合案例，得到了有效的縱向整合，可以加強產業鏈之間的優化；有效的橫向整合可以擴張企業市場規模，提升企業市場占有率。

1.4 北京種業整合基本路經 從宏觀層面來看，整合是政府通過制定政策或者設立職能部門對整合對象進行引導，科研機構、育種單位和種業企業開始進行整合以迎合政府的要求；從微觀層面來看，整合是種業企業通過戰略并購、兼并等橫向或縱向整合方式進行規模擴張的過程。北京種業企業整合的目標是將并購企業做大做強，通過并購整合過程淘汰規模小、競爭弱的企業，達到優質資源聚集。種業并購整合應該以科研為先導、以品種為基礎，形成集種子的“育繁推一體化”的種子企業，增強企業市場競爭力。綜上分析，結合具體北京市種業發展現狀，種業企業在具體整合模式的選擇上，應當注意兩點。第一，以橫向整合為主。國外經驗表明，早期產業整合應該以橫向整合為主，我國種業企業規模小，市場競爭力弱，難以和跨國種業企業形成競爭。我國種子企業由 2010 年的 8600 家到 2015年的4680家，說明我國的種業現階段確實在加大整合的力度，但是從我國企業與跨國企業的比較來看，我國的種業市場份額集中度遠遠不如杜邦、孟山都等種業企業，所以橫向整合仍需加強。第二，采取積極的縱向整合，加大與科研機構的合作。我國種業企業的科研經費支出遠遠不及跨國種業，而正是由于科研經費不足，導致我國種業企業難以形成核心的競爭力[5]。

2 種業并購整合要點與影響因素

2.1 種業并購整合要點 北京種業具有了顯著的高新技術特點，在科研基礎、信息技術、金融資本以及市場環境等方面都具有相對優勢，已經逐漸成為我國種業的核心：一方面，大中型種業企業在北京區域內聚集，形成了產業集群趨勢，促進了北京種業整體實力的提升；另一方面，寬松自由的市場環境，豐富的技術、人力、資本資源，國內外種業的充分交流，都對企業的發展形成了良好的促進作用。從這個角度分析，北京種業首先選擇縱向整合符合效率最優。結合北京種業企業現狀，提出以下應對建議。

（1）合理配置資源，提升主業盈利空間。積極探索企業營銷創新模式，加強與大型企業合作，形成利益共同體的戰略合作伙伴。有效規避市場風險，提升公司的市場競爭能力，提高企業盈利能力。

（2）抓品牌建設，推進特色種子深加工。實施“以優質種子為銷售基礎，以精品種子為銷售突破口”的發展戰略，即以高端精品種子的開發、銷售為主線，積極主動拓展種子市場，做到精、優、美的綜合效益，形成基礎與特色相結合的銷售模式，增強企業的盈利能力和整體抗風險能力。

（3）強化內部管理，建立激勵約束機制。一是在滿足基本生產需要的基礎上，進一步尋找各企業預算與成本費用控制之間的最佳平衡點，采取有效措施控制預算支出；二是逐步建立“業績第一、激勵有效、持續提升”的特色激勵考核體系，最大限度地激發員工的進取精神和創業激情，增強企業生機和活力。

（4）加快結構調整，推進企業轉型升級。通過吸收合并或引進培植具有一定規模和經濟效益的優質企業，促進企業業務轉型和健康持續發展，提升公司的綜合競爭能力、市場拓展能力、資源控制能力和后續發展能力。

（5）抓技術創新，促進產業升級。以技術中心、綜合實驗室為建設平臺，把創新成果變成實實在在的產業活動，以推動產業化的創新來培育和形成新的增長點，做到研發項目與企業戰略同向，產品升級與市場開發同步，精細化管理與模塊化生產的有機結合，提升公司的綜合實力和市場競爭力。

2.2 種業并購整合影響因素 國內外的一些重要產業內的競爭日趨激烈，各產業內的企業通過兼并、合資、擴張等手段來搶占市場份額，鞏固現有的地位[6]。企業在這樣的產業整合過程中角逐勝出，就能分享市場份額并形成局部的壟斷優勢，為企業的發展帶來好處。種業整合同時也具有產業整合的一般特性，國內外種業發展的實踐證明，產業整合既是打造規模化、集團化公司的有效方式，也是提升種子企業競爭力的關鍵，如國際知名的大種子公司孟山都、杜邦、先正達就是產業整合的結果，并且這種整合的趨勢仍然在繼續。從北京市種業發展現狀分析，影響種業市場整合主要有以下幾點因素。

（1）市場總體規模有限。根據有效市場假設的理論前提，市場規模越大、市場上供求關系越平衡，市場越有效。即農產品交易市場越多、覆蓋的地域越廣、規模越大，市場才能充分利用競爭實現價格發現，才會越有利于市場整合[6]。

（2）市場集中度較低。我國種業企業數量較多，但與國際種業集團相比依然存在較大的差距，呈現企業整體規模小、競爭力弱、產業集中度低的特點。

（3）技術水平落后。在國外生物育制種技術迅猛發展的同時，我國的種業企業仍廣泛沿用傳統的常規育制種技術，不僅研發周期長、組配效率差，而且導致種質資源利用率低、品種特性單一等弊病。

（4）同質化競爭明顯。長期以來，我國種業企業的研發模式、生產模式和銷售模式均趨于雷同，而且受限于傳統常規育制種技術的諸多限制，其種子產品之間也缺乏明顯的特性差異。

（5）市場競爭日趨激烈。一方面，國內種業市場供需失衡，企業去庫存壓力增大；另一方面，跨國種業公司通過技術與資本的輸入，逐步占領甚至控制了我國部分農作物種子市場的生產與銷售，部分領域的農業經濟與糧食安全問題已逐步顯現。

2.3 種業并購整合風險及防范措施 （1）自然災害風險。由于種子的生產必須在特定的自然生態環境下進行，受旱、澇、冰雹、霜凍、臺風等自然災害及病蟲害的影響較大。針對自然災害風險，應該加強標準化制種基地的建設和利用，在實施標準化制種的同時，通過對制種基地的合理布局，減少地區極端氣候和病蟲災害對公司整體種子生產的影響；其次，通過加強科研基地的建設和保護，促進生物育種技術的應用，強化農作物品種的性狀特征及其穩定性，并使其具備一定程度的抗病抗蟲特性，從產品源頭上減少經營品種的自然災害風險。

（2）市場競爭風險。目前我國種子行業市場集中度低，企業研發投入少導致普遍缺乏科技創新能力，相對于歐美發達國家的種業，我國種業仍處于發展的初級階段。針對市場競爭風險，種業企業應結合自身競爭優勢，在順應國家行業政策引導和社會經濟發展趨勢的基礎上，對原有戰略規劃進行了調整，同時制定了相應的實施步驟，徹底改變傳統種業企業單一的產品供應模式，并通過逐步擴大營收來源、降低營銷費用、提高產品（服務）毛利率和增加經營現金流等方式改善公司的財務狀況。

（3）新產品開發風險。新品種在逐步適應當地的土壤條件、氣候條件和耕種方式過程中，其發展潛力與遺傳優勢將不斷衰減，因此，必須不斷在良種培育上推陳出新。但是，培育一個新品種周期較長，投入資金較大，新產品開發具有一定的不確定性。針對新品種開發風險，企業應加快自主獨創技術體系的構建與完善，努力推動各階段研發與商業化應用目標的完成，提高優良品種的研發能力并縮短新品種的開發周期，并逐步實現由產品服務到技術服務、產業鏈服務的經營方式的升級；繼續強化企業內部的研發協同和資源共享，加速培育出更多符合不同區域市場需求的優良品種，加強自身科研轉化和應用能力。

（4）管理風險。企業在戰略規劃與主營業務調整的過程中，能否盡快建立和完善符合所布局行業特點的管理制度與模式尚存在不確定性。針對管理風險，企業應對所布局行業的特點、運營模式、人才團隊需求等方面進行認真深入研究，在相對成熟的規范運作制度體系基礎上，逐步建立、完善切合各行業特點與運營需要的管理制度和風險控制體系，規范和優化各類決策程序與業務流程；同時不斷完善人才管理體系和約束激勵機制，并以此吸引、穩定符合企業各板塊業務經營需求的優秀人才，使其與公司發展相匹配，保障公司的經營管理始終保持科學高效運轉。

3 結論與建議

我國把種業放在國家戰略性、基礎性的核心產業的突出位置，這是促進農業長期穩定發展、保障國家糧食安全的根本。隨著我國市場化進程的加快及國家政策對種子行業兼并重組的鼓勵，我國種子行業已進入市場整合期，種業行業面臨巨大的整合機會，眾多規模較小、科研水平落后的企業將逐步退出市場，具備育制種新技術與育繁推一體化經營能力優勢的企業將成為市場的主體[7]。在種業并購整合過程中，應從以下幾方面著手，以擴大企業并購整合協同效應，提升企業競爭力。

3.1 認清種業企業并購目標，加強整合人才隊伍建設 種業并購整合戰略實施過程中，不論選擇哪一種整合方式，整合水平的高低或戰略實施效果都與并購整合人才隊伍有密切聯系。加強種業并購整合人才隊伍建設涉及到人才的儲備與分配。在進行人才的篩選時，要考慮人才組成結構、團隊文化、團隊凝聚力等一系列因素，在實施種業并購整合戰略中都需要考慮進來。

3.2 明確種業企業戰略，優化企業組織結構 種業企業應明確在市場價值鏈中的戰略定位。企業應系統分析自身情況、優勢與不足，尋求新的戰略定位[8]。北京種業前10強公司作為市場的領頭企業應系統建立集研究、開發、生產、加工、銷售等環節為一體的發展模式，中小企業在資源有限的情況下，應以自身的核心業務為據點，參與到大型企業的科技鏈條中去，與大企業達成外部合作的資源外取方式，壯大整個北京種業市場的科技價值鏈條。產業發展到一定程度必然通過市場整合才能取得更好的發展，在整合過程中勝出的企業，就能持續性的立足于市場，占據更多的市場份額甚至形成局部的壟斷。

3.3 完善種業企業價值鏈，提升相關企業競爭力

種業企業應重視下游產業，種子用戶購買新品種，不僅關心產量，更重視的是農作物的出路能否獲得更多收益的問題。種業企業可將業務擴展到農產品回收加工，形成完整的種業科技價值鏈條。可采用2種方式：一是與農產品加工企業形成戰略合作關系，幫助種子用戶解決增收和農作物銷路問題；二是對種子用戶直接提供服務，包括新品種種植示范、栽培方法，使新品種的優質性得以充分發揮，使用戶獲得高產，農產品進行回收加工，樹立良好的品牌形象，不僅構建了穩固的產后加工利益鏈條，而且也促進了種子的銷售。

3.4 結合互聯網售后服務模式，提升售后服務質量

種子銷售和市場開拓都離不開技術服務，提供完善的技術指導和售后服務，是未來種業企業提高競爭力的關鍵因素。種子的銷售區域相對廣泛，售后服務有一定的難度。隨著互聯網信息化技術的發展，許多跨國種業公司開始建立農業信息服務平臺，利用互聯網信息技術為用戶提供精準化服務。企業應建立網絡服務平臺，與用戶直接溝通，及時解決用戶遇到的難題，為用戶提供更貼心、更人性化的服務。

[1] 黃美霞，侯軍岐，馬承君．基于企業價值鏈的種業并購風險管理研究[J]．中國種業，2016（8）：1-4

[2] 侯軍岐．我國種業整合模式與途徑研究[J]．西北農林科技大學學報：社會科學版，2008（3）：58-61

[3] 種元．北京種業企業整合研究[D]．北京：北京信息科技大學，2013：3，20-22

[4] 侯軍岐，黃美霞．我國種業整合服務平臺建設與管理研究[J]．農業經濟問題，2017（1）：75-82

[5] 曹海艷，侯軍岐．基于價值鏈的我國種業整合模式研究[J]．價值工程，2015（26）：238-240

[6] 王薪龍，侯軍岐，王璐．影響我國種業整合的因素分析[J]．現代企業，2016（2）：65-66

[7] 王璐，侯軍岐，王薪龍．我國種業整合戰略實施因素及對策[J]．現代企業，2015（9）：68-69

[8] 侯軍岐，王衛中．德農種業整合方案優勢與績效[J]．現代企業，2012（6）：34-35

2017-05-15）

北京長城學者項目（CIT&TC20150319）

侯軍岐