中國紙尿褲如何突破重圍？

中國紙尿褲如何突破重圍？

Chinese Diapers Industry Breakthrough

當前，中國紙尿褲已進入微利時代。中國制造的紙尿褲如何才能受到中國消費者信賴與歡迎成為業內普遍關注的話題。因此，中國造紙協會生活用紙專業委員會在CIDPEX2017武漢生活用紙年會國際研討會期間，舉辦了主題為“中國紙尿褲如何突破重圍？”的互動論壇，旨在為中國紙尿褲生產企業提供觀點碰撞和參考借鑒的學習平臺。

論壇邀請業內專家房雨擔任主持人，福建省衛生用品商會會長/爹地寶貝股份有限公司董事長林斌、杭州可靠護理用品股份有限公司董事長金利偉、湖南康程護理用品有限公司董事長覃敘鈞、INNOWEN無紡布創新實驗室總經理田雨以及斐羅塔新材料科技（蘇州）有限公司總經理宋逸作為論壇嘉賓, 以他們在行業多年的經歷，分別就中國紙尿褲行業的現狀、面臨的困難、產品如何突破重圍等話題發表了自己的獨到見解。

一 中國紙尿褲產品突圍的市場背景

房雨：中國紙尿褲有“三最”。第一，中國紙尿褲產品變化全球領先，因為中國已經形成了一個產業鏈，材料變化速度比歐、美國家還要快。第二，中國紙尿褲的品牌全球最多，且還有增加趨勢。第三，中國紙尿褲單片價格全球最貴，但利潤都被分到渠道里去了。

林斌：中國紙尿褲現階段正處于“亂世”當中，但國產紙尿褲在“亂世”中一定會崛起，當然需要時間，就像家電行業中的海爾、格力、美的這些國產品牌崛起一樣。

宋逸：中國紙尿褲賣不貴、賣不大和賣不久。

賣不貴一是價格低，高端紙尿褲很多是進口。二是利潤低，原材料成本越來越高，供應鏈整體利潤低；高的渠道費用吞噬了利潤。

賣不大是指中國紙尿褲的市場規模在400億～500億元之間，以400億的市場規模來看，其中300億被幾個國際大品牌占據，后面一千多個品牌在搶剩下的100億，所以導致除了恒安，現在還沒有一家國內紙尿褲生產商的規模超過10億元。

賣不久是指國產紙尿褲新興品牌競爭激烈，市場份額占有率不穩定。

金利偉：在CIDPEX2013研討會上，談了電子商務渠道；CIDPEX2014研討會上，談了去中間化經銷商該怎樣應對；CIDPEX2015研討會上，談了溝通和線上、線下的“解鎖”；CIDPEX2016研討會上，談到跨境電商。其實這5年間就是中國紙尿褲的一個時代。

面對中國紙尿褲突圍這一話題，首先，中國市場發展很快，生產商的思路與戰略調整也必須要快。原來以需求為導向，但今天拼的是實力。阿里巴巴都已成為新實體經濟了，實業制造商再不重新定位就可能被淘汰。

其次，轉型升級要走向國際化，自有品牌要走出去，擺脫中國制造性價比高的舊模式。如今，制造業前有日本和德國，后有越南、印尼包括印度在追趕，差異化固然很重要，但更重要的是向國際化轉型升級，要讓自有品牌走向國際。

第三，研發將會成為今后最熱的話題之一。研發不是做差異化的一個抄襲，更不是搞一個概念，需要扎扎實實投入基礎研究，真正把工匠精神放到研發中去，這是中國紙尿褲企業欠缺的。

最后，中國紙尿褲的突圍依賴于建立“行業生態系統”，“獨木不成林”，有了生態才有可能成為“參天大樹”，這也是阿里成功的一個原因和基礎。

田雨：紙尿褲突圍分兩個層面，一是長期突圍和短期突圍，二是對內突圍和對外突圍。

從長期突圍和短期突圍來講，長期上非常看好國內的紙尿褲生產企業，因為最終能在中國的土壤上適應中國市場的競爭需求且最了解中國消費者的一定是本土品牌，這是非常樂觀的長期愿景。短期方面，中國生產商在量的積累上還沒達到一個質的飛躍。要堅持才會發生質變。長期上要樂觀，短期上要堅守。

對外突圍和對內突圍層面，其實國產和進口產品并非單純的對立面，要站在中立的角度看，不要在意它是在本土的還是國際的。實質是在市場中成功的關鍵要素是否具備？如果不具備，就要持之以恒地打造，打造的時間夠久，自然就突圍了，要針對市場而非某一企業，這是對外突圍。對內突圍有3個層面。第一是品質，第二是管理效率，第三是最難的，就是品牌，因為品牌需要時間的積累和整個產業鏈的配合。中國紙尿褲產業鏈是世界上任何其他國家都不具備的，產業鏈上下游供應商配套密集且本土企業具備很多優勢，非常“接地氣”，而在美國做研發可能要去歐洲買設備，去亞洲采購配套零件等。

二 突圍點之市場份額占比低

目前，中國紙尿褲品牌所占的市場份額僅約為40%。市場份額如此低的問題出在哪里？為什么許多中國消費者選擇外資紙尿褲品牌，而不是中國品牌呢？

金利偉：其實不用怕，也不用急。因為時間還沒到，中國的消費者未來會更成熟。此外，產品制造商要知道核心競爭力在哪里，才會建立起品牌。

林斌：中國企業的產品品質和品牌不能夠持續和穩定是最大的問題。消費者認定的是穩定品牌，都是一家企業買一臺設備，采購點材料便去生產，但實際上市場不差這些產品。國際品牌的關鍵在于其供應鏈一體化。

母嬰渠道品牌多且雜亂，中國生產企業要重新梳理，做恒久的品牌產品。國產紙尿褲要做好需要各企業的力量，行業才有希望，才能良性發展。

覃敘鈞：倍康從2007年開始生產復合芯體材料。中國不缺低檔產品，突圍主要是中高端產品的突圍，紙尿褲80%的市場份額被國外品牌占領，突圍點就在于此，需要從兩點入手：

第一是產品，即產品要做實。產品要基于用戶的需求，讓消費者真正感受產品的優勢是關鍵。中國企業要向一線國際大品牌的設計、研發、工廠內部管理等學習，提高設計研發和生產管理能力。

第二是軟件，即改變消費者對國產品牌產品的認知。華為和大疆無人機這兩個企業從來不在國內發布新品，而是到歐洲、美國去發布，是先走出去再走回來。所以，中國紙尿褲企業要做一個國際化的企業，扭轉國人對中國品牌的不信任，否則投入再多的廣告費、做再多的渠道傳播都可能是“打水漂”。

而從營銷方面4P的角度來看，同外資生產商相比，中國紙尿褲企業在渠道和推廣上目前仍存在差距和短板。最大的短板是缺少資金。中國紙尿褲的品牌營銷水平是比較低端的，1997年幫寶適進入中國后，開始對中國嬰兒紙尿褲市場進行引導和教育，寶潔是先行者。消費者不會像業內人士這么專業，很多消費者選購日本紙尿褲的原因，一是誤認為日本的紙尿褲產品標準比中國高，二是誤認為國外的原材料品質更好。并且天天看到大量的國外品牌廣告，造成信息不對稱。

所以，在品牌推廣和建設方面，國外品牌可以精準定位，抓住賣點。中國消費者對整體中國品牌缺乏信心。中國的品牌建設任重而道遠，要學會從消費者角度來攻破這一“圍墻”。

宋逸：寶潔的確創造了很多渠道營銷的成功案例，但現在時代變了。以前寶潔用大量的資金市場調研，并根據調研結果來設計產品做推廣，能夠百發百中，現在最大的變化就是“快”和“散”。變化的速度快使寶潔有些力不從心，因為市場調查做完了，兩年過去了，產品還沒上市，而對手早就把這個產品做出來了，小品牌已經占領市場，等到它推出來的時候市場已經發生變化，下一個趨勢又來了。所以對于一些微商和電商，不能單純說他們鉆了空子、走了捷徑，而是他們抓住了這些“快”。

寶潔不僅要做市場調查，還會做消費者實驗，一個產品設計出來后，會有至少3～6個月的時間對各地區的消費者進行不同類型的測試，考察消費者的使用感受，才會推廣。而現在電商推出新品后直接上線銷售，消費者是否喜歡馬上就能知道。

“散”是指以前消費者都集中在商超渠道，而現在很多三線城市消費者的電商使用環境可能遠遠超過一線城市。因為商超少，且多在城鎮，去一趟不方便，但快遞業務快速發展后，農村都可有效送達，所以生產商要抓住分散消費者。

三 突圍點之銷售額突破

在中國紙尿褲品牌呈現分散化，一定規模生產商完成3億～5億元的年銷售額很容易，但超過5億元就很難。至今除了恒安，仍沒有突破10億元銷售額的國產紙尿褲生產企業。房總講，中國有成千上萬甚至十幾萬家不同的嬰童店，盡管分散化且拓展市場難度大，但是這個問題也不是不能夠解決。越是變化迅速的市場，越是要看的遠一點。

林斌：產品品牌是經營出來的，不是創造出來的，經營要有時間成本來累積。很多新的微商或電商品牌一夜之間可能就會出現。在這種環境下，產品品質才是第一位的。新品牌多，但假貨也多，母嬰店和消費者很難區分判斷。而且消費者在互聯網的快節奏引導下，追求購買的產品保質期要盡量不超過3個月，這些都是中國紙尿褲生產企業未來面臨的最大考驗。

金利偉：銷售額突圍的關鍵點還在于自身。有的企業初期定位時，布局規劃和發展目標不是10億元銷售額，而隨著企業快速發展，銷售額達到5億元時，才發現企業管理模式根本達不到10億元銷售額的要求。此時，又有競爭對手不斷加入。從而面臨一系列嚴峻的挑戰，包括銷售渠道單一，同質化的產品缺乏競爭力，資金匱乏，愈演愈烈的價格戰，以及同行間“挖人”等。

客戶群體今天已進入大數據時代，企業要拿出真正實力，從而應對消費者善變的心理和碎片化的購物方式。“眾人拾柴火焰高”，這需要國產紙尿褲產業鏈上、下游企業通力合作，共同維護整個行業環境。

田雨：就整個產業生態環境，以美國市場為例，美國電商無法和KA通路抗衡，原因是美國當地流通渠道中，只有沃爾瑪、Cosco、TARGET等幾家大型連鎖超市，在通路整合上已經達到了一個非常集約化的程度。Amazon作為全球市值最高的電子商務公司，在很多物流當中還是沒有辦法與沃爾瑪競爭，這就是為什么寶潔和金佰利能在美國市場屹立不倒的原因之一。

中國電商的蓬勃發展是好事，如果沒有中國電商的發展，更無法抗衡國際大公司的傳統優勢，而隨著中國市場上新渠道的介入，寶潔、金佰利等傳統巨頭面對的挑戰比中國本土品牌商要大得多。所以要從積極的層面來看本土品牌。

此外，還有三個層面也發生了一些深刻的變化：一是對消費者層面，諸如寶潔等大公司是“船大難掉頭”，既得利益太多，變革則要“壯士斷腕”，受困于體系龐大，不及本土企業接地氣和靈活。二是供應鏈層面，國際大企業是一個相對封閉的供應鏈，日系品牌基本上都是日系的供應商，美系品牌則有一個非常高的認證門檻。優勢是保證了質量，劣勢是缺少靈活性，整個認證體系圍繞市場變化的反應相對要慢。三是創新，創新的速度要比創新的質量重要。因為市場變化快，沒有哪個企業敢保證對市場和消費者有一個非常準確的判斷，但是速度很關鍵，先試水，試水效果不好就調整，這比單純花大量時間先做消費者調研要更高效。國內紙尿褲企業在這一點上是具備優勢的，這種決策流程創新以及對市場新概念的捕捉能力，是很多外資企業無法可比的。

企業的內功也很重要。從5億元做到10億元，首先要改進公司的組織架構和管理體系，完善人力資源配置。只有先突破了自己，才有可能在市場當中有所突破。

覃敘鈞：想突破10億元這個圍，就要定位中高端產品，而這一段恰恰是國際大品牌的主力陣營，所以怎么擠進去是關鍵。現在很多企業確實在轉型，未來隨著品牌運營的水平越來越高，中國紙尿褲品牌將會逐漸崛起。

宋逸：在戰略層面，要做到事先清晰地預判，用它來指揮團隊。中國已經有“彎道超車”的研發創新實例，比如復合芯體技術，經過5年的發展，制造技術不斷完善，現在有些外資生產商已經在暗中研究準備“模仿”。中國紙尿褲產業鏈上下游公司有很多機會進行聯合創新，產品創新相對容易，營銷創新其實更難。因為影響消費者的心智很難，只有順應消費者的訴求模式才能實現突圍。今天的消費群體主流是85后、90后甚至是95后，他們在想什么，在什么渠道，通過什么方式獲取信息才是關鍵。

四 突圍點之國際化

改革開放30多年來，國際化已不再是一個陌生的話題。面對國際化這一“圍”，一定要先破掉中國消費者心中的偏見。

覃敘鈞：康程公司近年邀請了很多消費者到工廠來參觀，讓他們親身去感受各種硬件和軟件。中國本土紙尿褲產品想通過電商賣出高價很難，因為有些國人對中國品牌持懷疑態度，為此康程進行了很多國際認證，有的國際認證很容易通過，有的很難通過，但是這些認證是企業走向海外的一個“敲門磚”，否則中國紙尿褲很難走出去。

既然國外的消費者能夠認可我們的產品，我們更應該在國外市場開疆擴土，可以先在一兩個國家打開市場，成為當地消費者熟悉的品牌，從而占據市場主動權。這也是為什么我們頻頻參加海外展會的原因，通過與國際上的業內客戶進行交流，客觀知曉中國紙尿褲的研發到底處于什么水平，分析自己產品的優劣勢。只要把穩定性、質量、品控管理做得像大公司一樣好，遲早會有突破的一天。倍康小白鉆已在德國擁有81年歷史的Sanopharm連鎖藥房上架，足以證明中國制造的紙尿褲品質過硬，已得到德國消費者的認可和青睞。

（邢婉娜整理）