汽車集團集中采購可行性及路徑分析

周文晉

【摘要】隨著市場經濟競爭激烈化，控制采購成本已成為企業生存發展的必由之路。在此大環境下，集中采購模式應運而生，并已為越來越多企業所采用。本文將結合汽車行業的特點及發展趨勢，挑選汽車行業最具代表性、最適合以集中采購運作的生產用原料——鋼材，分析汽車集團進行集中采購的可行性及操作模式，并提出實現的路徑。

【關鍵詞】汽車集團 集中采購 鋼材

一、集中采購概述

（一）集中采購的定義

集中采購是指同一企業內部或同一企業集團內部的采購管理集中化的趨勢，其核心是通過對同一類材料進行集中化采購來降低采購成本。集中采購的標的通常為大宗、批量的物品，價值高或總價多的物品。就汽車行業的采購而言，鋼材因其占整車生產成本比重大、價值高，且通用性較好，是實施集中采購的最理想品種。此外，鋁材（制作輪轂的原材料）、標準件（如螺母、螺帽等）、輪胎、油漆、玻璃等原料，亦可納入集中采購。

（二）集中采購的優缺點

（1）優點。集中采購最直接和最明顯的優點在于降低采購成本、提高利潤。由于集中采購是整合了全集團的采購需求，較單獨采購在商品數量和金額上有大幅度提升，通過與供應商的談判，可以更容易的獲得更優惠的價格、更高點位的返利以及更長的結算期。

（2）缺點。首先，實施集中采購有一定的限制。標的方面，必須是一類材料并且能通用；軟件方面，必須有強大的信息平臺作為支撐；此外，由于集中采購整合了更大的采購量，需要更大的現金流以維持周轉。在資金不足、或所采購的材料周轉不暢時，容易發生資金鏈斷裂。

二、汽車行業集中采購現狀

（一）基于零部件集團或整車廠為單位的集中采購已實施

（1）CNK（中國）投資有限公司的“集團采購”。CNK是生產高質量的汽車座艙模塊、汽車前端模塊以及排氣系統等的零部件供應商。為降低成本，提高公司產品的競爭力，CNK的中國總部，以“集團采購”的形式向寶鋼購入不銹鋼板。即CNK（中國）投資有限公司統籌其下屬公司的需求量，以CNK集團的需求總量，與寶鋼談判不銹鋼期貨價格。待價格談妥后，CNK集團向其下屬企業發布價格；CNK任一下屬公司的個別訂單，均以此價格與寶鋼成交。

（2）DFRC集中采購。DFRC是業內較早推行集中采購的整車廠之一。其集中采購主要以鋼材為標的，稱為“CSP”（鋼材集中采購）模式。在DFRC與鋼廠確定鋼材集中采購價格后，加工中心收集各零部件廠的訂單，并轉化為母材需求，報貿易商，由貿易商向鋼廠下訂單，執行集中采購價格。

（二）集團式的集中采購尚未推行

綜觀國內排名前列的汽車集團，其體量規模較大，以集團內品牌的不同，設立不同的整車廠。而不同的整車廠，均設立了相應的采購部門，運作著各自采購體系，與鋼廠的價格談判，通常以整車廠為單位進行。

因此，集中采購只停留在汽車集團的子公司層面，而汽車集團層級的集中采購還未實施。為進一步發揮集中采購的優勢，考慮將其推行至集團層面的可行性。

三、汽車集團集中采購可行性分析

（一）集團集中采購經濟效益顯著

以廣汽集團為例，其旗下目前擁有廣汽乘用車、廣汽本田、廣汽豐田、廣汽菲亞特、廣汽三菱、本田（中國）、廣汽日野等整車廠。據其發布的數據，“十三五”期間，就單個整車廠而言，產量在幾萬臺至幾十萬臺之間；但以集團計，總體年產量預計約200萬臺。以每臺車使用0.75噸鋼材計算，全年采購量為130萬噸；以每噸6500元估算，采購金額約85億。如此大的采購量，能使汽車集團與鋼廠談判的籌碼大大增加；因采購絕對金額較大，在集團層面的談判中，即使只取得千分之幾的進一步優惠，也能取得千萬元級別的成本節約。另，對集團中產量較小的整車廠而言，小量的鋼材采購十分困難。但當推行集團集中采購時，其原料將與其他整車廠的一并購入，鋼材供應將得到更多的保障。

（二）鋼材品類可歸并、統一

要將各整車廠統一到集團集中采購，使采購量統一起來，首先要解決各整車廠使用牌號不一致的問題。經分析，幾大日系品牌整車廠，盡管其鋼材采用了各自的標準和牌號，但其本質區別幾乎為零。通過一定的驗證實驗和牌號比對，完全可以實現通用，使采購能夠統一起來。

另外，目前各大汽車集團均設立了研究院，對汽車鋼板的研究已取得一定成果，以廣汽集團為例，還亦發布了廣汽自主品牌-廣汽汽研院的鋼材標準，及與國內常見鋼材的對應表。隨著對鋼材研究水平的不斷提高，能提供必要的技術支持，解決日系牌號統一時可能發生的問題。

（三）存在合適的集中采購窗口

汽車集團通常會成立全資的貿易公司（商社）。以廣汽集團為例，集團內部有專業負責貿易、物流、銷售板塊的商貿類公司——廣汽商貿，由廣汽集團全資設立，與廣汽集團一脈相承，可擔任集團集中采購窗口角色。

即，廣汽商貿作為集團集中采購窗口，統籌集團內部的鋼材采購量，向鋼廠議價。新集購體系可保留原有幾個體系的加工中心，由這些加工中心負責收集整理零部件廠訂單，并根據訂單，向廣汽商貿訂購鋼材期貨。廣汽商貿再統籌訂單，統一向鋼廠訂購。廣汽商貿與加工中心結算材料款，加工中心與零部件廠結算材料款，加工費、運費。

四、汽車集團實現集中采購的可行路徑

（1）全面調研。調研至少包括以下五點：第一，現行集購的總體管理費率，即材料到整車廠之前，每噸鋼材共增加了多少錢管理費；第二，各整車廠使用各鋼廠材料的比例及未來幾年的計劃產量；第三，集中采購窗口公司的融資渠道及能力；第四，分散集購所使用加工中心能否整合到集團集中采購中。在集團集中采購下，加工中心承擔了處理客戶訂單，訂貨，結算等職能，比分散集購要求更高。最后，建立統一信息系統的費用及周期。

（2）與整車廠建立意向。由集團總部牽頭，調查整車廠參與集團集中采購的可行性及預期目標，為集團集中采購設定目標。即，必須新增加多少個點優惠，或是比現有集購降低多少成本，整車廠才愿意參加集團集中采購。

（3）整理鋼材牌號，統一品類。

（4）統計參與集團集中采購的鋼材年需求量。

（5）與鋼廠進行價格談判。

（6）向整車廠反饋談判結果，協商如何從原采購體系切換到集團集中采購窗口中。endprint