BAT投名狀

王劍冰

學成文武藝，賣給BAT。

講個段子。過去，投資人問創(chuàng)業(yè)者：如果BAT也做這個項目，你怎么辦？創(chuàng)業(yè)者沉默。而現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者會反問投資人：BAT也做投資了，你們怎么辦？

僅2016年，就有85家公司接受騰訊的投資或收購，55家公司成為阿里的麾下。中國互聯(lián)網(wǎng)未上市的創(chuàng)業(yè)公司估值前30名，80%背后有BAT的身影。關于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是否應該“站隊”，爭論由來已久。現(xiàn)在大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的觀點是“要站隊，必須站隊”。

關于站隊的故事，有盼望者車輪互聯(lián)，心心念念“BAT怎么不來找我？我是不是選錯方向了？”也有失意者易迅，被騰訊當作“嫁妝”用來換取京東的股份。而對于整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，站隊文化又在造成怎樣的影響？

賣給BAT

2017年4月，大數(shù)據(jù)公司數(shù)據(jù)米鋪完成3 000萬元A+輪融資，CEO張旭華卻因為投資不是來自阿里而少了一些激動。

數(shù)據(jù)米鋪的主營業(yè)務是通過大數(shù)據(jù)分析為B端客戶提供營銷解決方案，而在國內電商零售領域，天貓的數(shù)據(jù)量是最大的。數(shù)據(jù)米鋪的投資人，原龍投資的投資部經(jīng)理仝芳妍對數(shù)據(jù)米鋪的期許是，“緊密圍繞阿里生態(tài)體系，筑建產(chǎn)品核心競爭力”。對數(shù)據(jù)米鋪而言，站隊不是一道選擇題，而是企業(yè)生存和發(fā)展的必要途徑。

遺憾的是，阿里早在2015年就投資了三家大數(shù)據(jù)企業(yè)，完成了其在大數(shù)據(jù)服務領域的布局。如果能夠拿到阿里的投資，數(shù)據(jù)米鋪也就能在上游數(shù)據(jù)資源占盡先機。

就像O2O領域的“上門洗衣”公司e袋洗，選擇加入百度糯米大平臺；處于游戲“后市場”的網(wǎng)游加速應用迅游加速器，與騰訊、盛大等游戲開發(fā)平臺合作一樣，創(chuàng)業(yè)公司在行業(yè)內扮演的角色，直接決定其需不需要向該領域的巨頭靠攏。

而從產(chǎn)業(yè)鏈上升到行業(yè)的維度，如果創(chuàng)業(yè)者所處的領域本質是資金與流量的競爭，他們同樣需要站隊。

金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎曾感慨說，打車領域的補貼、流量大戰(zhàn)讓他意識到“千萬不能站在阿里、騰訊的對立面上打，太嚇人了。”所以他在投資共享單車時，最先考慮的就是怎樣讓所投企業(yè)獲得BAT的“血緣”。

共享單車領域其實就是一場“找爹戰(zhàn)爭”。據(jù)說，ofo的投資人，經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人肖敏為了讓ofo與滴滴的創(chuàng)始人碰面，頗費周折地攢了個局，席間還動情地回憶滴滴的發(fā)展歷程，感嘆ofo與滴滴何其相似。而滴滴戰(zhàn)略投資ofo后，滴滴CEO程維又撥通了馬化騰的電話，希望騰訊進一步投資ofo。沒想到的是騰訊早有動作，為了鞏固微信支付在生活出行領域的地位，騰訊幾天前剛與摩拜簽完投資協(xié)議。

陰差陽錯。金沙江創(chuàng)投的投資人羅斌感嘆，“如果騰訊投了ofo，共享單車的戰(zhàn)斗可以在90天之內結束。”

為什么？因為在共享單車領域，企業(yè)間的差異化并不明顯，流量與資金就顯得太重要了。

2017年3月，摩拜率先發(fā)力，宣布接入微信。用戶不需要下載App，在微信錢包頁面可以直接掃碼使用摩拜單車。4月，ofo也宣布接入滴滴，用戶打開滴滴就能使用共享單車。ofo與摩拜間的戰(zhàn)斗直接引起了共享單車領域的死亡潮：2017年6月，悟空單車宣布停止服務、3Vbike停止運營、町町單車總部人去樓空。

大資本時代

最近備受“人民想念”的360創(chuàng)始人周鴻煒，曾形容中國互聯(lián)網(wǎng)界就像《三體》里黑暗森林的狀態(tài)，降維攻擊時常發(fā)生。“BAT太大之后，他們看到哪個小家伙有可能顛覆，有可能在自己不擅長的領域進去，他們就買下或者投資。”

這句話也在某種程度上印證了BAT的焦慮。

李彥宏曾坦言，后悔百度沒有早一點布局搜索之外的業(yè)務。百度正面臨谷歌曾經(jīng)的處境——移動互聯(lián)網(wǎng)時代搜索被弱化。后來谷歌在AI領域展開了布局，而本就慢了半拍的百度，卻選擇在生活服務領域投入大量資金。

“百度的高調和激進恰好說明了它的絕望”，某營銷學教授說，“你能想象谷歌在美國雇一群人騎著自行車去送貨嗎？”事實上，新一輪的反思之后，百度現(xiàn)在已經(jīng)開始加大在人工智能領域的投入。

騰訊投資的策略是以微信為核心延伸到不同的使用場景，建立生態(tài)系統(tǒng)，通過微信支付完成閉環(huán)。比如投資滴滴、京東、58、點評等。但這些豐富的場景并不屬于微信，也不受其控制。有分析師認為，騰訊的焦慮在于變現(xiàn)需要經(jīng)受很大考驗。

阿里在2015年經(jīng)歷了連續(xù)10個月的股價下跌，市值縮水1 407億美元。之后馬云做了兩件事：打假和擴張，首次在電商之外布局了影業(yè)、音樂、體育、健康四大業(yè)務。

一方面為了化解焦慮，另一方面，上市后的BAT手中有了充足的現(xiàn)金儲備，滿足投資收購的資金要求。

2017年，騰訊第1季度財報顯示，騰訊擁有現(xiàn)金凈額41億美元左右，阿里超過180億美元。憑借手里的資金，騰訊、阿里都在進一步加大投資并購的力度。2017年騰訊投資收購90多起，涉及金額137億美元。阿里投資并購超過55家，涉及金額155億美元。

一期中大型基金的規(guī)模在10億元左右，也就是說，阿里和騰訊一年內投出了近30只中大型風投基金的規(guī)模。而在BAT投出的真金白銀背后，以互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭為主角的大資本時代已經(jīng)到來。

巨頭開展“圈地運動”并不是中國特有現(xiàn)象，在美國硅谷，蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜和Facebook這五大科技巨頭的總市值高達2.9萬億美元，他們持有的現(xiàn)金儲備有3 300億美元之多，這讓他們在新興領域，比如人工智能、無人駕駛、云計算等進行了大量的投資。

同時，巨頭的并購可以讓價值鏈上大多數(shù)參與者獲利。這是一只“無形的手”，在背后推動著互聯(lián)網(wǎng)界站隊的進程。endprint

美國老虎環(huán)球基金是一家全球著名的對沖基金，從2014年起加大對中國互聯(lián)網(wǎng)中后期項目的投資。老虎基金在前期會投入大量資金雇傭專業(yè)調研團隊，對同一領域的幾家頭部企業(yè)進行調查，根據(jù)調查結果入股該領域有一定實力，又非第一名的企業(yè)，比如當初的快的、趕集等。因為這些企業(yè)更容易被巨頭扶持的第一名收購，投資人套現(xiàn)更快。

2014年，老虎基金與凱雷投資一起為趕集網(wǎng)注資2億美元。隨后，老虎基金開始說服趕集網(wǎng)創(chuàng)始人楊浩涌與騰訊控股的58同城合并，但楊浩涌非常抗拒，雙方僵持不下。后來老虎基金采取了最極端的做法——直接將自己持有的趕集股份賣給58同城，并說服趕集網(wǎng)的其他投資人一起出售股票。

從某種角度來說，投資人是喜歡并購的。企業(yè)并購之后，可以獲得更高的市場份額，投資人也不用日夜憂慮企業(yè)死于競爭。所以，在投資人“眾望所歸”之下，楊浩涌不得不妥協(xié)。2015年4月，趕集網(wǎng)宣布與58同城合并。11月，楊浩涌卸任趕集網(wǎng)CEO職務。

“不管CEO有多少情緒、多少夢想，當商業(yè)市場的選擇已經(jīng)非常清晰，即使你非常痛恨它，你也必須作這個決定。”凱鵬華盈創(chuàng)投主管合伙人周煒說。互聯(lián)網(wǎng)大資本時代，巨頭跑馬圈地，那只“無形的手”無處不在。

站隊紅與黑

站隊文化之下，中國互聯(lián)網(wǎng)山頭林立，派系分明。正如巨頭們常在業(yè)務上狹路相逢一樣，他們在投資時也總是相遇。

2015年，是e袋洗CEO陸文勇最煎熬的一年。他不得不在百度和騰訊的報價中選擇一家，而這個選擇關乎企業(yè)的生死——無論他站隊哪一家，都會面臨另外一家的敵意。

最終，李彥宏以很高的價格加上感情牌，讓百度出身的陸文勇拒絕了騰訊。隨后，為了搶占本地生活服務的入口，騰訊控股的京東上線了京東到家，58同城推出58到家，與e袋洗同臺競爭。

創(chuàng)業(yè)者拿到某個巨頭的資源后，與另外兩大巨頭開放合作的可能性小之又小。姚勁波曾說：“選擇站隊是一種權利，但我覺得能不用就不要用它。一個獨立的公司可以跟任何人合作，可以跟任何人保持等距，這也是一種優(yōu)勢。”

其實陸文勇還算幸運，與之相比，許多創(chuàng)業(yè)公司加入BAT之后反而“死得更快”。這也是站隊文化的另外兩大影響：扼殺中小企業(yè)、破壞創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

一位接受了BAT投資的創(chuàng)業(yè)者表示：“每家企業(yè)內部都有流量爭奪機制，有時候新的加入者并不能搶到流量，甚至會比你在外部的時候獲取流量更難，因為巨頭戰(zhàn)略的變化，企業(yè)很可能被邊緣化。”

早已被人們遺忘的天天動聽，曾經(jīng)擁有3億用戶。天天動聽的早期員工說，公司被阿里收購后“被各種換血、架空……心累了”。隨著阿里音樂的戰(zhàn)略從播放器轉向綜合平臺，并收購了音樂平臺蝦米，天天動聽終于被拋棄。

吳曉波說：“中國的互聯(lián)網(wǎng)界被BAT把持著，且還在進行著大筆收購，這是對創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)環(huán)境的一種摧毀。”

以最典型的打車軟件為例，巨頭導人的流量太高，會直接弱化App的活躍度，使其淪為一個打車工具。假設用戶都不安裝App，直接使用微信叫車，那么滴滴不僅會丟掉自身的入口價值，其整合公交路線查詢、敬老出租車等業(yè)務來提升綜合價值的行為也失去了意義。

顯然，站隊使得中國互聯(lián)網(wǎng)更加中心化。所幸，即使在這樣的大環(huán)境中，也有一絲開放的曙光。

封閉也在推動另一種形式的“開放”。過去BAT投資企業(yè)時經(jīng)常出現(xiàn)“霸王條款”，阿里的風格通常是“要求控股”，騰訊會要求所投企業(yè)不準再接受競爭對手的投資與合作，這個競爭對手的數(shù)量有時甚至超過了20家。

但現(xiàn)在，BAT三巨頭在投資收購時發(fā)生的碰撞越來越多，搶投的情況時常出現(xiàn)，這在一定程度上加大了巨頭們的開放程度。天使投資人李治國說，BAT已漸漸拆分出財務投資和戰(zhàn)略投資兩個部分。以騰訊為例，其實騰訊早在2010年就已經(jīng)嘗試投資京東，但因為“要求控股”最終未能成行。到了2014年，騰訊入股京東時已經(jīng)放棄控股的要求，并且“競業(yè)禁止”的名單中也只有三家企業(yè)，還允許每年更新名單，這就是開放的表現(xiàn)。

事實上，巨頭們本身也在反思。“3Q大戰(zhàn)”之后，馬化騰就曾寫過一封內部信，表示騰訊應該更加注重“開放與連接”。

站隊哲學

如果必須要站隊，創(chuàng)業(yè)者當然最希望與BAT三家巨頭都有合作，坐享三方資源。而眾安保險就是一個與騰訊和阿里圓滑共處的“過來人”。

BAT一直想要打造互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，而打造平臺首先要掌握核心的用戶資源。保險行業(yè)的用戶與金融服務的用戶重合度很高，但保險牌照又“一照難求”，所以阿里和騰訊都入股了互聯(lián)網(wǎng)保險公司眾安保險。

背靠淘寶的流量和交易場景，眾安保險推出了退貨運險、支付寶賬戶安全保險等業(yè)務。2016年，眾安保險整體收入占比中，退貨運險占比近90%。而微信的支付場景在開展精細化保險業(yè)務上有明顯優(yōu)勢，眾安保險借此推出高溫險、航空延誤險等業(yè)務。一時間，眾安保險風光無兩，穩(wěn)坐互聯(lián)網(wǎng)保險行業(yè)的頭把交椅。

但在中國互聯(lián)網(wǎng)界，一臣不事二主似乎是默認規(guī)則，阿里和騰訊絕不樂意與所投企業(yè)長期保持“多角關系”。結果就是，進入2017年，阿里巴巴已拿到一張產(chǎn)險、一張相互保險牌照。騰訊也加快了步伐，拿到互聯(lián)網(wǎng)壽險和保險中介兩張牌照，并且在微信錢包頁面中悄然下架眾安保險的業(yè)務。

足以看出，巨頭希望企業(yè)站隊，是因為需要企業(yè)提供價值；巨頭不再讓企業(yè)站隊，則是企業(yè)幫助其競爭對手的行為觸犯了自身的利益。非常典型的案例，就是美團。

2017年5月，美團CEO王興接受媒體采訪時大談“美團就像中國，而過去幾十年中國在美蘇兩個超級霸主中間的關系，有點像今天美團點評在騰訊、阿里之間”。

在美團與大眾點評合并的過程中，王興以為有滴滴和快的合并的成功案例，原本“不共戴天”的騰訊與阿里也能夠握手言和。于是他拜訪了馬云和逍遙子，希望可以同時得到騰訊和阿里的支持。結果對方卻說：“你完全搞錯了，我們認為滴滴合并快的對阿里來說是一個失敗的例子，我們不會讓這種錯誤再次發(fā)生。”

面對騰訊的進一步投資，阿里表示“我們可以投錢給你，你要10億美元可以，20億美元也可以，但是你不能再拿騰訊的錢。”最后的結果是王興拒絕了“想要控股”的阿里，接受了騰訊的投資。據(jù)說，阿里不忘“報復”，以折扣價兜售美團的老股以干預其進一步投資。

其中有兩個關鍵點是：在幾乎所有阿里與騰訊共同投資的企業(yè)中，最后總有一家投資方會出局，并且他們在出局之后也不會讓企業(yè)“好受”。其次，并非所有“腳踏兩只船”的企業(yè)最后都會被巨頭拋棄。美團與眾安保險的不同之處在于，美團已經(jīng)足夠強大，強大到巨頭無法忽視。在站隊這件事上，永遠都是強者占據(jù)主動權。創(chuàng)業(yè)者與其“八面玲瓏”，不如思考如何提升自己的實力。

最終，強者主導的站隊行為會將中國互聯(lián)網(wǎng)帶向何方，還不得而知。已知的是，眼下創(chuàng)業(yè)者想要實現(xiàn)財富自由，比起苦等IPO，接受巨頭的投資并購是個更簡單的方法。但這條路徑有一個必要前提，就像大眾點評網(wǎng)CEO張濤常說的：“你必須做大佬不愿意或者不擅長做的臟活累活，才能保有一席之地。”比如深耕需要投入大量人力進行運營，要耗費大量時間進行市場教育的行業(yè)。在很長一段時間里，這將會是創(chuàng)業(yè)者證明自己價值的一種方式。endprint