國外企業知識產權管理模式比較與啟示

文/王晶晶 劉振艷

國外企業知識產權管理模式比較與啟示

文/王晶晶 劉振艷

在當今知識經濟時代，國際競爭已從資源和資本競爭轉向知識和核心科技競爭，企業作為國家的主要經濟體，肩負著知識創新和技術創新的重任，在推動知識經濟發展方面具有獨特的社會地位。本文以知識產權管理績效突出的美、日、德三國為例，分析其在知識產權戰略、組織體系、創造、運用和保護五方面的具體做法，以期借鑒其先進理念和經驗，提升我國企業的知識產權管理能力。

知識產權戰略

德國企業知識產權戰略的特點主要體現在三個方面:第一，在實施知識產權戰略過程中，大企業成為主要推進者。如德國1/6左右的專利均由西門子、奔馳等大企業申請;而在歐洲申請專利和PCT的67%以上集中在德國前十大公司。第二，德國企業會根據公司總體發展戰略來制定知識產權戰略，將知識產權戰略作為企業戰略的一部分。第三，德國企業在制定知識產權戰略時會區分行業，不同行業知識產權戰略的重點會有所不同。例如，汽車銷售行業的專利戰略會將重點放在研發制動系統和申請專利上，而應用化學領域的漢高公司則更重視注冊和保護商標。

美國和日本企業為了鞏固其產品在市場競爭中的優勢地位，都非常重視專利戰略。為了提高國際競爭力，保持技術上的壟斷地位，美國把專利戰略放在重要位置，在知識產權轉讓方面規定在美國當地生產的美國公司可以優先轉讓，從而通過壟斷技術獲取高額利潤。日本的專利戰略則是通過制度規定專利申請的步驟、應遵循的原則，以及專利是獨占使用還是技術轉讓。從申請步驟來看，一項技術研發成功后，是否申請專利需要先征求發明單位的意見，再通過專利策劃機構聯系發明人商討確定。此外，申請專利要依次嚴格審查專利申請范圍、技術可行性、經濟可行性和權利穩定性。最后還要分析專利是適合獨占使用還是技術轉讓。對開發自由度影響較大、具有明顯競爭優勢和基礎專利一般選擇獨占使用，其他情況可考慮技術轉讓。在選擇時還會考慮收益和技術發展趨向等因素。德國、美國、日本企業的知識產權戰略雖然特點不同，但企業均已意識到將知識產權管理上升到企業戰略層面的重要性，且在實踐中見證了實施知識產權戰略所帶來的技術和經濟的壟斷效應或獨占效應。

知識產權組織體系

國外先進企業的知識產權組織體系雖不盡相同，但都建有專門的知識產權管理機構，這些機構均作為核心管理層參與企業的戰略制定和實施，且知識產權管理部門均與研發部門、法務部門和市場部門聯系密切。

德國企業在管理知識產權方面主要構建了三種組織體系:一是由法律部管理知識產權。如奔馳公司由總部法律部管理知識產權，而研發部則設在各子公司和分公司。二是由研發部管理知識產權。如先正達的研發部下設知識產權部，派專人在瑞士總部、美國和英國分公司管理專利事務和商標事務，工作人員的聘用和考核由知識產權部統一進行。三是由企業法律部和研發部共同管理知識產權。如漢高公司將知識產權工作集中在總部，總部的法律部下設商標域名部，研發部下設專利部，分別管理公司的商標域名和專利。

美國知識產權管理組織體系一般為集權式管理。如名專利律師承擔。此外，該公司在亞洲、非洲、歐洲、中東等地均設有子公司，由總部統一領導和管理，執行總部的知識產權政策，定期向總部提交業務報告。日本知識產權管理組織體系主要包括兩種:一是分散管理制，主要以東芝公司為代表。東芝公司的知識產權組織架構由知識產權總部、研究所和事業部構成，各研究所和事業部下設專利部、科和組。本部包括七個部門:策劃部門、技術法務部門、軟件保護部門、專利一部、專利二部、專利申請部門、專利信息中心和商標設計部門。每個研究所和事業部下設知識產權部，由承擔技術工作的副所長或者總工程師負責其行政、產品研發之初的專利挖掘、專利調查和專利關系圖的制作等工作。二是行列管理制，主要以佳能公司為代表。該公司把知識產權法務部按照行列管理分成產品類和技術類，前者包括四個部門，分別負責知識產權法務、知識產權策劃、專利業務和專利信息相關事宜;后者包括七個部門，通過技術分類來管理專利。

知識產權創造管理

在知識產權創造環節，德國企業為了在競爭中取勝，非常重視知識產權的投入。美國和日本企業則通過一套完善的激勵機制來鼓勵員工發明創造。美國的IBM公司設有一套累積計點制度。該制度對專利申請人進行計點，發明專利計3點，能在公司技術公報上刊載的發明計點。當點數累積到12點時，公司會獎勵3 600美元的發明業績獎。另外，發明人如果第一次申請專利就被采納，還會額外獲得首次申請獎1 500美元，之后如申請的專利被授權，還可再得到500美元的發明申請獎。

日本公司為了鼓勵員工發明創造，也會設置多種獎項。包括:發明申請獎、首次申請獎、特別功勞獎和申請補償獎等，只要發明或知識產權被采納，發明人就可以獲得獎金，已經去世和離職的員工也不例外。

這些制度和舉措使得德國、美國和日本的專利申請量、專利授權量排名居高不下。因此，在一定程度上可以看出知識產權創造環節的制度設計和投入是必要的。

知識產權運用管理

國外企業高度重視知識產權的商業化應用。德國在運用知識產權方面主要有兩種做法:一是積極開展產學研合作，在知識產權創造上，通過雇用高校和科研機構人員作研究員或提供科研經費，在高校和科研院所設立實驗室，專門展開關鍵領域和核心技術的研發。對科研院所已經開發出來并且已經取得專利的成果進行多方面評估，只要具有潛在市場價值，就果斷購買該成果，并利用自身優勢在最短時間內實現產業化運用。如此便能通過企業、高校和科研院所的優勢互補形成基礎研究和商業化運用的良性循環。二是由國立科研機構來推動知識產權的運行。如德國的馬普學會，在1970年成立之初只是個專利辦公室，后轉為公司，配有管理、技術、法律和專利等方面的專業人才，負責企業的技術轉移工作。專利運行費用由學會承擔，但如果許可成功，專利許可收益也要按比例分配一部分給學會，一般為學會、研究所和發明者各得1/3收益。

美國的知識產權運用則體現為知識產權許可戰略的實施。21世紀初，美國建立了以創造利潤為核心的動態的知識產權許可模式，該模式從研發投資開始，依次經過知識產權、許可收入再回到研發投資。美國大部分企業通過將自身擁有的高質量的知識產權資產許可給其他企業使用，從而獲得大量許可費，并可牢固控制被許可企業的產品和研發成本。這種許可交易模式讓美國技術和市場優勢型企業通過優勢互補提高了技術擴散速度，縮短盈利周期。

日本的知識產權運用主要包括三個方面:一是將知識產權成果轉化為產品，通過生產和銷售差異化產品來保證企業獲利。二是通過知識產權許可或轉讓，獲得高額許可收入。三是融資時以知識產權作為擔保。在知識產權運用過程中，企業會通過定期核查知識產權的數量和權利期限、正確評估知識產權資產的價值、對知識產權的成本和收益進行比較等多種方式，提高知識產權的運用效率，以增加企業利潤。由此可以看出，知識產權只有通過產業化或商業化運用，才能轉化為企業的利潤。因此，我們不僅要從意識上重視知識產權的商業化運用，更要結合多種方式實現知識產權的商業化運用。

知識產權保護管理

在知識產權保護方面，三個國家通過多種方式相結合來實施知識產權保護策略。德國通過對研究成果價值進行評估來選擇如何保護知識產權。企業在申請專利前，先進行價值評估，根據評估結果，選擇公開、自用、許可他人使用、申請專利或作為商業秘密。專利獲得授權后，對每項專利的價值再進行評估，有價值就繳費維持，無價值則選擇放棄，價值巨大甚至觸及企業核心利益、技術公開后容易被模仿而企業維權難度較大的，選擇作為商業秘密進行保護。當然，對無法很好保密的發明創造則會選擇及時申請專利。

美國主要通過制度規范來對知識產權進行保護。美國很多企業在專利發明制度“先發明制”下，為了保護知識產權、穩定創新成果，建立了一套完整的對技術發明進行文字記錄的制度。另外，在對實驗進行記錄的基礎上，

還建立了完善的發明呈報制度。這些做法不僅能夠讓企業有效控制和利用技術發明成果，還能提供技術發明過程中的證據，在發生知識產權糾紛時能夠有效獲得法律保護。

日本則通過取得專利、侵權管理和構筑專利池三部分內容來保護知識產權。一是在涉及電子、機械等跨行業的交叉產業中，通過申請專利來保護產品，尤其對某些知識產權耗費較高的領域，更會集中力量確保成功申請專利。二是正確處理第三方知識產權，防止侵權訴訟。對可能涉及第三方的知識產權，一般通過本企業專利交叉許可或支付專利使用費的方式進行解決。如果專利使用費太高，則直接買斷專利或通過資本參與、并購等方法進行處理。三是通過構筑專利池取得戰略性專利，包括:摸清企業專利申請、專利取得情況;預測技術開發動向并加以把握;收集并整理專利技術領域的典型案例;摸清企業專利應用狀況;建立放棄某些專利的標準等。通過構建和管理專利池，可以節約專利申請和維持成本，提高知識產權經營效率。

對我國的啟示

通過比較德、美、日三國的知識產權管理模式，為提升我國知識產權管理水平提供了一些思路和啟發。

首先，企業應重視知識產權戰略管理，建立合理完善的組織體系。尤其是規模較大的企業，可以盡快建立適合自身發展的知識產權戰略，并建立專門的知識產權管理部門，負責企業的知識產權工作，并與研發、市場和法律等部門保持密切聯系。規模較小的企業也應重視知識產權管理工作，由專人負責知識產權管理。

其次，要重視知識產權的創造、運用和保護。這些環節均需知識產權情報工作的配合。如企業在新項目立項或新產品研發前須做好專利或商標檢索工作，或通過市場信息、報刊雜志、網絡媒體等多種渠道了解知識產權是否被他人侵犯。同時，通過知識產權文獻檢索，還可以密切監視和分析行業發展動態和國內外知識產權的最新信息，檢索和利用國外先進企業的失效專利，以減少同類技術產品重復研究開發的費用和時間。

第三，由于知識產權工作涉及到法律、經濟、科技、管理等多個領域，需要培養高素質的專業知識產權復合型人才。在培養過程中，可以通過“一般人員加強培訓、骨干人員重點培養”等多種方式進行。（來源：經貿管理）