實體化是新型智庫建設的方向

李剛

近幾年新型智庫發展迅速，成績有目共睹，但是也暴露出不少問題，實體化不夠就是新型智庫建設中的一塊明顯“短板”。實體化不夠的典型表現是：

第一，大部分智庫都是非獨立智庫，都是從屬于其他實體的二級單位。比如，幾乎百分之百的高校智庫都是從屬于高校的，它們的人事和財務受到高校的嚴格控制。由于人事和財務受到母體單位的嚴格控制，智庫就不可能建立自己的人力資源的配置、考核和激勵制度，無法形成高效率的人力資源運行機制。人力資源是智庫的核心，人力資源無法盤活，就沒有人去真正推動智庫的各項工作。其次，智庫所有的營運都需要財務支撐，財務不獨立，實際上智庫也就沒有真正意義上的獨立“事權”，大事小事都得向上級匯報請示。上級主管部門負責人出于“卸責”的自我保護本能，傾向于多一事不如少一事，智庫的實際營運會受到很大的影響。

第二，智庫全職人員數量和兼職人員數量比例不合理，兼職研究人員過多。根據CTTI數據，有一半智庫的全職人員數量低于兼職人員數量，特別是高校智庫，全職研究員數量只占全部研究員數量的三分之一。在智庫建設中曾經有一種觀點，認為智庫的人力資源布局可以采取“小核心大外圍”，“小機構大網絡”的模式，“但求所用，不求所有”。實踐中發現，這種做法屬于理想很豐滿，現實很骨干，不大可行。首先，大外圍大網絡中的知名專家本來就很忙，整天飛來飛去，是各種會議論壇上的常客，自己坐下來做研究的時間都沒有，又哪里有時間為自己關系不大的機構做研究。其次，由于上文提到的財務制度的局限性，智庫不大可能給兼職研究員數額較大的勞務費，“購買”自己兼職研究員的“研究成果”在實際運作中很難操作。既然如此，兼職人員又有多少熱情為所兼職的智庫做義務勞動？另外，過于依賴兼職人員，不利于保護智庫的知識產權和市場。智庫把主要業務委托給兼職人員，那么兼職員工就和需求方直接建立了聯系，結果很可能出現兼職員工直接把業務帶走的現象。除非有明確的法律約定，簽訂保密協議等，兼職人員的研究成果作為智庫的知識產權是不完整的，很可能造成智庫知識產權的流失。

第三，智庫總體規模偏小，即使把兼職人員算在內，58%的CTTI來源智庫的雇員數量（含行政人員和研究人員）都在100人以內。如果剔除兼職人員，那情況更是不容樂觀。以首批25家國際高端重點智庫為例，除了中國科學院、中國科協等平臺型智庫外，其中大部分實體智庫人數都不足百人。部分高校智庫還要承擔繁重的教學研究任務，并不能把智庫作為主要工作。當然這里面也有巨無霸式的智庫——中國社會科學院，但是由于歷史的原因，中國社會科學院很難說是一個專業智庫，它還承擔著繁重的基礎研究工作。為了推動智庫化轉型，中國社會科學院組建了16家新型智庫，就是不得已的剝離非智庫部分的做法。相反，被很多中國智庫作為“對標”對象的蘭德公司，作為地地道道的專業智庫，2016年蘭德公司的年度報告統計，擁有1776名雇員，為美國空軍、國防部等機構提供戰略和政策研究咨詢服務，年營運收入達到3.08億美金，人均研究咨詢收入17.4萬/年。2016年蘭德公司完成了490份研究報告，500篇期刊論文。2017年，筆者考察了芝加哥大學全國民意研究中心（NORC），其規模也讓筆者大吃一驚。NORC擁有全職雇員637名，兼職調查員1500名。在社會調查領域是和皮尤智庫一樣知名的機構。蘭德和NORC的規模告訴我們，在政策研究咨詢領域也存在規模經濟的問題，智庫并非“小而美”，為了開展大型的長期的調查和研究，智庫必須擁有適當的體量，實體規模偏小的智庫是無法承擔這樣的研究任務的。

因此，實體化是新型智庫健康發展中亟待解決的問題。智庫數量的擴張，掛更多的新牌子已經沒有必要，建制和番號有了，下一步的任務，正如習近平總書記指出的那樣，加強“內涵”建設更加緊迫，實體化是內涵建設的重中之重。endprint