水利工程企業(yè)多項目管理研究

丁勝

摘 要：水利工程企業(yè)的多項目并進(jìn)，是當(dāng)下各水利工程企業(yè)謀求長遠(yuǎn)全面發(fā)展的重要手段。有許多水利工程企業(yè)為了搶占市場，不顧自身實際情況盲目包攬工程項目，這樣的情況下，企業(yè)內(nèi)僅有的資源隨著工程項目的增多變得捉襟見肘。許多的建設(shè)項目由于企業(yè)內(nèi)部資源不足導(dǎo)致的管理秩序混亂的現(xiàn)實出現(xiàn)了不同程度的違約和失信行為。造成此現(xiàn)象的根本原因是：企業(yè)缺少適合當(dāng)下這種發(fā)展特點的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，沒有一個長足穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略來權(quán)衡各個項目的取舍與實施，在一個項目的開始前缺少對項目的定性研究、評估評價，沒有把項目所需的資源在具體實施前分配到位。針對這些問題本文展開了一系列的討論。

關(guān)鍵詞：水利工程企業(yè) 多項目管理 資源分配

對于豐富而多元化的工程項目的管理是現(xiàn)代化絕大部分水利工程企業(yè)的主體生產(chǎn)經(jīng)營活動；一般情況下，以項目為主要形式，實施各項工程。水利工程企業(yè)需要基于同一個時段內(nèi)管理多個工程項目，既要規(guī)范化與科學(xué)化地管理具體的工程項目，同時要統(tǒng)一管理與配置多個工程項目，使企業(yè)的工程項目計算目標(biāo)的完成得到充分的保障，且實現(xiàn)水利工程企業(yè)所期望達(dá)到的利潤收入目標(biāo)。在水利工程企業(yè)多項目管理中，資源具有一定的局限性，利益存在相關(guān)性方面的沖突，諸如某個項目，由于其監(jiān)控缺乏有效性，導(dǎo)致責(zé)任事故的發(fā)展，或有關(guān)職能機構(gòu)未能夠?qū)崟r動態(tài)地解決提交項目的問題等，將導(dǎo)致形成浪費資源的現(xiàn)象，降低工程實施的效率等，最終影響整個工程項目的質(zhì)量，或致使回報率低下。以上情形深刻而強烈地影響了水利工程企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使工程項目建設(shè)不能做到卓有成效。

一、多項目管理的類型

（一）項目群管理

統(tǒng)一協(xié)調(diào)且管理一組項目，即多項目，統(tǒng)一合理地配置多項目的資源，避免或預(yù)防閑置同類項目資源，提高資源的利用效率，使項目群發(fā)揮至關(guān)重要的作用；也可稱之為項目成組管理。高效率、科學(xué)化地管理、劃分、以及歸類多項目，劃歸同一類型的項目，對其予以技術(shù)與人力資源方面的支持，優(yōu)化管理工作模式，加大集中化管理的力度，使多項目程序得到充分地簡化，且提高項目的運作效率。例如，將某一企業(yè)在同一城市所承包的所有建筑住宅項目整合為一個項目群，實現(xiàn)管理的集成化與科學(xué)化。

（二）項目組合管理

基于企業(yè)戰(zhàn)略的視角，有機地結(jié)合不具備相關(guān)性特征的多項目，實施動態(tài)而實時的管理，且加以優(yōu)化與整合，力求在企業(yè)自身條件允許的范圍內(nèi)最大程度的為每組項目差異化的分配最合理的資源。對公司整體資源予以分散，降低風(fēng)險因素，增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。諸如在實施某綜合性建筑工程的過程中，可集綠化與地下管廊以及附屬街道于一體，實現(xiàn)管理的集成化。

二、水利工程企業(yè)多項目管理的具體實施策略

（一）水利工程企業(yè)項目優(yōu)先級的評價

基于任何時期，所有企業(yè)在占有資源方面均存在局限性。企業(yè)經(jīng)理為自身企 業(yè)獲取更多的資源方面的支持，旨在順利成功地實施項目。有的時候，多個項目 同時出現(xiàn)，因此將在搶占資源方面發(fā)生戰(zhàn)爭，且戰(zhàn)爭的劇烈程度與日俱增，企業(yè) 要在實施項目的時候，要充分考慮資源因素，對項目的優(yōu)先級予以明確。企業(yè)管 理者制定正確有效的資源運用規(guī)則，參照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，立足于所擁有的資源 情形，對項目的實施先后序列予以確定，優(yōu)先充分考慮具備重要戰(zhàn)略地位的項目， 也可優(yōu)先考慮短期之內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造巨大效益的項目，從而節(jié)約資源的占用時間， 也可優(yōu)先考慮與市場需求匹配度高的項目。如果某個水利工程企業(yè)擁有多個項目，那 么要綜合性地考慮企業(yè)的現(xiàn)有情形，明確實施項目的序列。

水利工程企業(yè)面對多個建筑項目，要對各項目的重要性與程度予以明確，考慮建 設(shè)企業(yè)對于項目的要求，對項目序列予以合理地排列，對于工期時限短或者擁有 特殊情況的項目優(yōu)先考慮；有一些項目雖然在規(guī)劃中已經(jīng)妥善安排完畢，然而資 金的投入與項目實施流程不匹配，無法充分地保障項目的順利實施；因此要暫緩 或剔除相關(guān)項目。

（二）水利工程企業(yè)多項目管理中的資源需求與供應(yīng)分析

第一，水利工程企業(yè)多項目的資源需求：分析工程項目中必須需要的資源主要有現(xiàn)實和無形的。因此對于項目中有所聯(lián)系的資源做到確定的辨識尤為重要，在明確每個施工項目所需資源量的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的資源供應(yīng)能力，資源合理分配。以下是對分析資源需求的過程。分析過程要將結(jié)構(gòu)分解開來分別分析其關(guān)鍵點。首先對WBS工具進(jìn)行分解，尋找分解后各個關(guān)鍵和非關(guān)鍵點。WBS的主要作用就是分解大而雜的項目，將其分解成獨立小型的工序便于對其資源進(jìn)行整合。

第二，水利工程企業(yè)多項目的資源供應(yīng)分析：水利工程企業(yè)可以承受并完成的項目是有限度的，限制其的主要原因在于項目中資源的可利用性和供應(yīng)能力。如下圖中可以看到資源載量分布線，根據(jù)圖中可以看到如何保持資源供求平衡主要在于企業(yè)的資源總量和占用量，由此可以提高企業(yè)對于資源的利用同時增加項目數(shù)量。如果企業(yè)面對多項目中，資源裁量分布線圖就體現(xiàn)出了其價值，制定圖可以幫助企業(yè)制定更好的計劃，使得對于資源的供求達(dá)到平衡。具體施工時，利用改圖中可以得到達(dá)到平衡點的時間點。比如，企業(yè)在時間點a時，其資源總量為n，多項目的資源占用量為m，則（n-m）為此時企業(yè)資源剩余量。在實際施工中盡量需要保證占有線在總量線下方，因此在多項目資源時就需要要時刻保持其動態(tài)平衡。

結(jié) 論

隨著水利工程企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)向前發(fā)展，水利工程企業(yè)承接多項目并共同實施已成常態(tài)，企業(yè)項目管理發(fā)展從單項目管理過渡到多項目管理中。多項目管理作為一種新興的企業(yè)管理模式，在面對多項目的情況下同時面臨公司自身條件有限，通過做好每個項目目標(biāo)的完成來達(dá)到企業(yè)的發(fā)展前景。

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