卡梅里克油砂項目終止案例分析

張碩月

摘 要：本篇文章旨在從供應鏈合作關系角度分析與研究荷蘭皇家殼牌公司卡梅里克油砂項目的案例問題，以推廣應用于其他相關案例。文章開篇介紹了殼牌公司及其供應鏈生產的背景信息，其次介紹卡梅里克項目案例，然后，應用管理學模型找出可行的解決方案，這將有助于公司在社會，環境和經濟領域的維護和發展。

關鍵詞：案例分析；Bensaou關系模型

1 背景信息

荷蘭皇家殼牌公司是由兩家母公司“荷蘭皇家石油公司”和“殼牌運輸貿易公司”組成的聯盟。它是一家垂直整合的公司，概括來講其供應鏈業務可以分為三類：“上游”，“下游”和“項目與技術”。上游業務是指原油勘探開采，經常與其他國家和國際石油天然氣公司聯合開展；下游業務是指供應鏈的煉油和交易方面，此類活動通常由子公司或控股公司運營，例如，“殼牌交易和供應”負責貿易，航運和海運活動以及供應和分銷基礎設施。殼牌還與經驗豐富的物流公司如Kube&Kubenz和Den Hartogh合作，為客戶提供快速可靠的運輸服務。最后，項目與技術是指為提供上下游業務能力提供所需服務和技術而開展的活動。

2 案例問題

卡梅里克油砂項目的終止：2015年10月，由于新上臺的加拿新民主黨不支持殼牌公司的石油發展戰略，殼牌決定停止位于加拿大艾伯塔省的卡梅里克的油砂大型項目。新執政黨的反對給殼牌公司造成了約20億美元的損失，及當地1450名工人失業。有專家認為，政治環境的轉變是殼牌公司決定停止該項目的根本原因。新當選的新民主黨堅持主張環境保護政策，其將引入更高的碳稅和全球變暖稅，這將極大地影響石油和天然氣行業。殼牌的回應是縮減其在該地區的活動，并停止油砂項目。

3 卡梅里克問題的分析

卡梅里克的案例說明了殼牌與新民主黨之間關系的功能障礙，以下是闡述如何使用供應鏈理論模型解決此問題。

1999年，Bensaou提出了交易中4種不同的買賣雙方關系，它們如下：①買家主導：買家高投資和供應商低投資；②供應商主導：供應商高投資和買家低投資；③市場交易：買家低投資和供應商低投資；④戰略伙伴關系：買家高投資和供應商高投資。

這四種關系的整合構成了了Bensaou關系模型，如下圖：

他的研究表明，雙方的投資付出在定位兩個利益相關者之間的關系方面發揮了關鍵作用。Bensaou關系模型可以有效評估供應商和買方之間關系，用以維持供應商和買方之間的積極關系。“關系模型幫助買家和供應商了解最大化價值，確保互惠互利，協調績效和戰略目標，并在必要時解除關系”。

通過將該模型應用于卡梅里克的案例中，我們可以將殼牌與新民主黨的關系分定位為“供應商主導”，因為殼牌公司在雙方關系中承擔了非常高的具體投資。殼牌公司應逐步實現由“供應商主導”向“戰略伙伴關系”的轉換。隨著這種轉變，政黨才更有可能考慮到殼牌的利益。

要想實現殼牌公司與新民主黨關系的戰略合作可以采取談判策略，采取良好的談判戰略，可以緩解矛盾，已達成共識。有效的談判可以通過相互妥協的方式滿足需求水平，為各方之間的相互目標獲得最好的結果。如果要實現談判成功，最佳選擇是尋求達成談判協議的最佳選擇。談判協議的最佳選擇是指談判者關注自己最佳優勢。通過關注殼牌自己的最佳優勢，他們可以將自己置于談判過程中更有利的位置。殼牌要做到這一點就要把重點放在如何幫助新民主黨實現其目標。因此，在談判過程中，殼牌公司才能提高議價能力。

殼牌的優勢是：減少環境污染，利用技術知識和研究資料，幫助新民主黨解決當地污染問題。新民主黨的主要關注點是殼牌公司的戰略項目會消耗大量的不可再生資源，并以高排放的二氧化碳污染大氣層。

殼牌可以解決這個問題：①投資研發計劃，繼續研究減少二氧化碳排放量和開發可再生能源；②通過先進的技術為其他本地公司提供支持，以減少污染水平。

此外，殼牌公司可以雇用具有高水平文化智能的談判者。具有高能力的談判者可以通過優化協議提高合作的機會，并在多元文化異質性的情況下獲得更多的權力。

4 結論

本文分析了荷蘭皇家殼牌公司卡梅里克油砂項目終止的案例，使用供應鏈管理模型Bensous關系模型闡述了殼牌公司和卡梅里克油砂的相互關系，在此基礎上為實現雙方成為戰略合作伙伴，殼牌可以嘗試采取積極措施進行與新民主黨的有效談判，從而實現雙方共贏的合作關系。

參考文獻：

[1]Bensaou， M. . Portfolios of buyer-supplier relationships[J]. Sloan Management Review，1999，40（4）：35-44

[2]Pinkley， R. L.， Neale， M. A. and Bennett， R. J. The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes，1994，57（1）：97-116.