把丑話說透 把愛心給夠 德勝以德制勝

李妍

這是一家奇葩企業，員工流失率接近為零，下班不用打卡，報銷不需要領導簽字。員工近千名，管理層只有13人，年營業額近8個億，占據同行業約70%的市場，僅有一位銷售專員，市場部還要經常拒絕各種單子。

這是一家不大而受人尊敬的企業，把建筑工人培養成彬彬有禮的紳士，給小狗建墓碑。它被哈佛大學商學院納入管理案例，這家公司的員工手冊被視為中國當代企業管理的“圣經”，這家企業的名字叫：德勝。

德勝到底如何做產品、做文化、管理員工？德勝洋樓的規模不大， 員工不到1000人，主業是建造美式的木質別墅。就是這樣一個小小的公司， 卻是國內美式木質別墅建造領域的老大，它占到同行業70%的市場份額，每年的產值大約6億人民幣，每年吸引來一萬多人參觀學習，到底是什么吸引了他們？

企業家中的文藝中年

怪才、斜杠、“不務正業”的董事長

聶圣哲是德勝公司的創始人兼董事長。他辦企業、開學校、寫劇本、作詩詞、辦報紙、拍電影……還身兼同濟大學、四川大學、哈工大三所高校的教授兼博士生導師，方向涉及材料學、藝術學和藝術哲學。這世上似乎沒有聶圣哲做不成的事，有人評價他是企業家中少有的文藝中年，又是學者中少有的社會實踐家。

許多人稱聶圣哲為“怪才”，欽佩他的睿智和犀利。在他自己看來，卻“沒有人能夠真正了解我，連我自己都不了解我自己?！辈粌H是身份的多樣化，聶圣哲呈現在別人面前的狀態也是多樣的。他自稱做企業、做慈善，都是“玩票”，言語間一副玩世不恭的態度、充滿無厘頭的自嘲與反擊。

至少在做事的層面上，聶圣哲是真誠的。他創辦“長江平民教育基金會”倡導和實踐他的平民教育理念，把自己一手創辦的房地產公司視為國民性改造的一塊試驗田。島君兩年前在蘇州參訪完德勝洋樓，頭腦中盤旋著一個詞：教育的試驗田?？瓷先ッ婺坑悬c復雜多變的聶勝哲，內心其實赤誠。聶圣哲在公司里不允許員工管他叫“聶總”，大家叫他“聶先生”、“聶老師”、“老聶”。

聶自幼家貧，讀中學時，他連襪子都湊不齊一對，穿的是母親的女式衣裳。1981年高考，他的語文滿分，物理99分，眼看分數夠了，政治就幾乎沒考，最后被四川大學化學系錄取。當年，他揣著東拼西湊的16元人民幣和30斤全國糧票，挑著草席、鋪蓋，來到成都。放棄了南京大學的讀碩機會，聶圣哲先后在安徽大學和中國科技大學當老師，后來又到美國求學攻讀博士課程，畢業后跟人合伙創辦了美國聯邦德勝公司。

每年幾億的生意

只有一個銷售員的市場拒絕部

島君去了德勝的樣板示范小區——波特蘭小街，那里有二十幾棟別墅。這是一個處處細節做得很到位的地方：健身房有24小時熱水、為被汽車撞傷的小狗搭建了墳墓、路上的落葉清掃速度極快……

聶圣哲有很強的表達欲望，他喜歡發微博、喜歡在公眾號發表自己的觀察與思考，內容時常犀利。有這樣一位有獨立思考的創始人，德勝這家公司，不管是產品生產還是員工管理難免有很多不一樣的地方。

洋樓屋子里面所有插座上的一字螺絲都整齊劃一地朝著一個方向。德勝所造的樓房中，所有擰好的螺絲釘里的螺紋必須呈現出一個端正的“十”字，而絕不能是“X”。兩個釘子之間的全部距離是6英寸，這些由從農民轉型的工人把流程執行得一模一樣。

德勝對于木結構別墅的施工規范，質量和精確度要求，不僅達到而且超過了美國標準。對施工質量更是達到了苛求的地步，所有德勝的建筑工人，人手一本80頁的《美制輕型木結構操作規程細則》，從地基與基礎、主體結構及裝飾、水電安裝、燃氣管道安裝、油漆噴涂等五大方面逐一作了非常詳細的規定。德勝公司將最終端的木結構住宅產品交鑰匙給客戶，為客戶提供70年維護和保養。

德勝對工作的高標準要求體現在各個方面，以室內清潔來說，它要達到五星級標準以上，就連洗馬桶有標準化的6道程序，清潔到里面的水可以直接飲用。

聶圣哲堅信口碑營銷，稱“德勝在營銷上從不主動出擊”。德勝做到了。追求極致，質量過硬，這家在木結構領域報價最高的公司常年訂單不斷，以至于不需要主動推銷，公司每年幾個億的生意，常年只有一個銷售員的傳統維持了下來。還不得不經常拒掉一些客戶，生生把一個市場銷售部做成了市場拒絕部。

事實上，前幾年因為市場太好，德勝也曾試圖擴張。當年的建筑工人一度達到800人之多。但管理問題接踵而至，施工質量出現問題，售后服務跟不上。公司發覺后很快收縮戰略，保持原來的規模，小幅增長，不再迅速擴張，在質量與發展之間產生矛盾是，德勝選擇了質量。

洋房子的制造者是

得到紳士待遇的農民工

每天早晨6點半，在波特蘭小鎮的小區就有行政人員開始打掃衛生。他們除了每天擦門窗之外，還要把園區內所有辦公樓和住戶的信箱、路牌擦拭一遍。衛生間鏡子和水龍頭閃閃發亮，一絲水漬和頭發絲都沒有。

德勝人其實非常普通，有相當大的比例是來自普通的農民。但與一般建筑工地上那些朝不保夕，沒有社保醫保，吃住及工作條件都非常簡陋，且可能時不時被拖欠工資的農民工不同，這些從農村走出來的木工、瓦工、電工，在德勝被訓練成合格的產業工人，甚至被培養成為文質彬彬的紳士。也是這些擁有紳士氣質的“土”農民建造了最“洋”的美制木結構別墅。在德勝的工人宿舍中“找不到一張撲克牌”，所有的工人被要求“每天至少刷牙一次以上”、“勤洗澡勤換衣”、“最好常備口香糖”。

每年圣誕節，德勝公司會把全部的工人請到五星級酒店開大會，恐怕是國內僅此一家。德勝之所以這樣做，是希望讓身處在社會底層的農民工享受到紳士的待遇，感受高品質的生活，從而獲得一份自豪感和尊嚴感。德勝同時相信只有受人尊重、擁有尊嚴的員工才能反過來尊重自己的工作，把自豪感帶入工作之中。不僅如此，在德勝工作滿五年的農民工都可以免費出國考察一次，每年德勝都會組織員工到歐美國家參觀學習。僅沒有大聲喧嘩、亂撒酒瘋、吐痰抽煙的現象，所有農民工都衣著得體、彬彬有禮。endprint

德勝工人有正式職工的編制和待遇，公司給沒有住房的員工提供免費宿舍；員工一日三餐在公司食堂就餐只需5元錢；自動販售機里的飲料1元錢一罐；公司理發室提供5元/次的理發服務；鼓勵員工學車，公司報銷一半學車費用；領到駕照之后可以向公司借車使用，費用是20元/天；公司給所有員工都購買了商業醫療保險和商業養老保險。

德勝的人非常混搭，不管當過大學老師還是干過餐廳服務員，只要品德過關，能度過三個月倒垃圾、擦玻璃、洗馬桶的考察，就能入職?！暗聞俟静徽J為一個平庸的博士比一個優秀的木工對社會的貢獻更大”——聶圣哲說，中國不缺高學歷的工人，缺的是對勞動敬畏的匠人、匠心、匠魂。

食堂設自動投幣箱

財務報銷不需要領導簽字

有人說三流企業做產品，二流企業做標準，一流企業做系統，頂尖企業做文化。而德勝是把企業文化、企業價值觀做到極致的企業。

德勝洋樓被譽為“最受中國人尊敬的企業”。報銷不簽字，上班不打卡，把建筑工人培養成彬彬有禮的紳士，給小狗建墓碑……這背后實際上都是德勝的價值觀直觀反映。

無論是哪位員工，報銷過多少次，都必須聽財務人員宣讀這段聲明。很多第一次報銷的人難免變得緊張，甚至把單據拿回去再次審核后才來報銷。

德勝公司專門就報銷問題建立了一套“個人信用分析系統”，以此分析員工的報銷行為。這套系統可以從員工的報銷單據中分析出真實性以及費用發生的必要性，還可以通過一些方法分析員工的報銷習慣，進而對異常情況進行預警。同時，員工的信用情況都會記錄在系統中。德勝公司根據一個員工的信用度，確定他在公司的借款額度，信用度高的員工甚至可以借款十幾萬元。

早在創建德勝的時候，聶圣哲樹立了“三不”商業原則，即“不偷稅漏稅，不行賄受賄，不做假賬”。他提出德勝永遠要做高尚的公司，假如只有與邪惡為伍才能生存，德勝公司哪怕選擇關閉也不屈服。

自豪與感恩是這家公司文化的一部分。德勝在二十多年專注于利潤率不高的房屋建造，卻不進入房地產開發這個更容易掙快錢，掙大錢的產業。就是在利潤不高的建造業務，業務規模做大后，為了培養合格的技工，德勝專門創辦了休寧木工學校。所有的學生，不僅不用交學費，而且吃住全包。學生畢業后，公司優先錄用，還獨創的頒發“匠士”學位。公司每年就要拿出上百萬的資金，支持學校的發展。

德勝價值觀濃縮為11個字：誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。這蘊含著德勝創始人聶圣哲很深的思考。聶從農家走向大城市，后來又在美國留學和工作過很長一段時間。其間，他游歷了40多個國家，觀察各民族的優秀特質。他看到德國人的嚴謹，日本人的細致，美國人的開拓和務實，觸動他反思中國人的國民性。

之所以有“不走捷徑”的思考，源于聶圣哲認為中國的很多事情在執行的過程中打折扣，走捷徑。正是這種好走捷徑，不守規矩，不老實按制度辦事的風氣，導致中國企業無法像德國和日本企業那樣制造出精品，這也是中國企業無法作強的一個重要原因。

在很多企業，價值觀是墻上的擺設。真正踐行價值觀并一以貫之運營企業并不是件容易的事情。聶圣哲和德勝的做法讓人刮目。

德勝的價值觀把“誠實”放在第一位，這是德勝最令人敬佩的一點。關于誠信，在德勝有這樣一個人盡皆知的觀點：事做錯了，誠實承認的不僅不會受到處罰，還應該受到一定的表揚；對那種掩蓋錯誤真相的一定要懲罰，公司要成為誠實人的天下。

波蘭特小街里的員工食堂，設置了一個投幣箱，員工打菜時自動投幣。而德勝公司最為外人稱道的地方是財務報銷不需要領導簽字，員工自己填寫單子之后到財務處領取錢款即可。只不過任何人在報銷前都必須認真聆聽財務人員宣讀《嚴肅提示—報銷前的聲明》：您現在所報銷的憑據必須真實及符合《財務報銷規則》。否則都將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的處罰并付出相應的代價，這個污點將伴隨您一生。如果因記憶模糊而自己不能確認報銷的真實性，請再一次認真回憶并確認憑據無誤，然后開始報銷，這是極其嚴肅的問題。

員工手冊印刷30余次

把丑話說透，把愛心給夠

德勝的辦公樓是一個大的咖啡館，氤氳著馥郁的咖啡香氣。董事長和總經理沒有單獨的辦公室，都在咖啡館里工作。但并不像這樣的辦公環境輕松，德勝的管理細致而重執行。德勝管理的魂到底是什么？

《德勝公司員工讀本》中一共有35條職工守則，聶圣哲把這35條規定比作美國的《獨立宣言》，在德勝扮演著憲法的角色。聶圣哲撰寫了內部員工手冊《德勝員工守則》，對外公開發行出版，迄今重印了30余次，書中有這樣的一些規定：“公司永遠不實行打卡制”；“公司不允許員工帶病堅持工作，帶病堅持工作是對自己身體不珍惜的表現。如帶病工作，一經查出，每次罰款50-100元”；“同事生病或受傷時，必須停止手頭的工作或休息，立即向上級匯報并給予相應的幫助，因為你生病或受傷時也需要同事這么做”；“員工每年代表公司招待家庭成員一次，每人不超過60元，每次不超過10人”；“員工每年代表公司向正在上學的子女贈送一件禮品，如學習用品、服裝或鞋帽，價格不超過200元”……

這些在許多企業認為是不可思議的規定，在德勝卻早已成為常態，并得到了很好地執行。

《德勝員工守則》的扉頁赫然寫著：“制度只能對君子有效，對于小人，任何優良制度的威力都將大打折扣，或者無效。德勝公司的員工應努力使自己變為君子，遠離小人?！?/p>

德勝提倡一種“無邊界勞動”—所有人必須隨身攜帶工牌、筆記本和筆。任何人接到客戶提出的問題，無論是不是自己的分內事，都必須寫下來，第一時間告知相關人員?？吹交蛳氲焦镜氖裁磫栴}，都要及時記錄并轉告相關人員。一旦忘帶這三樣東西就要接受處罰。

德勝管理成本很低，源于擁有一個精簡高效的組織結構，不設置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監和經理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。公司提倡“精神貴族”，反對“管理貴族”——那些喜歡頤指氣使地指揮別人做事，自己不愿意動手實干的管理者。公司重視勞動，無論什么職位，新員工都要首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉正。同理，每位管理者都要“首先是一名優秀的員工”，每月必須抽出一天參加一線勞動。

“把丑話說透，把愛心給夠”，這是德勝名言。聶圣哲在自己的商業王國里設計了一整套環環相扣又相互制約的民主制度：公司不設總裁辦、督察官制度、聽證會制度、解聘預警制度、干部每月頂崗一天；全公司上下1000多員工他都能叫得出名字；每年過年都會親手把獎金發到員工手里；每一個員工都可以通過短信、微信直接向他提建議或是求助，每條必回；盡管員工私事、公事都可以找聶圣哲幫忙，但他非常明確地將勞資關系寫入手冊，公司不存在都是一家人的關系，雇員受聘于雇主，他想要樹立的 是健康的勞資關系。

德勝認為員工首先要培養的是“機械精神”，必須把日常工作做到精細、再精細，純熟、再純熟，在此基礎上再談創新和開拓。為此，德勝創立了程序中心，樹立了質量至上的最高原則，建立了質量督察制度，真正做到精細化管理?！爸袊送斆鬟^頭，喜歡走捷徑，玩小聰明，這都是我們要堅決抵制的?！甭櫴フ苷f，“‘機械做事是中國員工難得的優秀品質?！?/p>

《圣哲小語》上寫道：不管企業是辦得好的，還是不好的，都希望輕松一點，幸福一點，求人少一點。這是每個企業家都想達到的狀態。很少參與企業直接管理的聶圣哲似乎達到了這種狀態。

德勝的未來走向何方？聶圣哲說：誰說一定要上市？我們只要做強，做精，不想做大。我要做瑞士名表那樣的企業。

這是一家“知足”、“知止”的公司，相比那些一些追求掛牌、上市的公司，德勝的步伐優雅而從容，它對產品、對員工的態度，對企業文化、價值觀的踐行都給中國的本土企業上了一堂課。它在自己的小世界里快樂地運轉著，不慌不忙，誠實做事，琢磨著人性和管理的互動。不知不覺中，它已經走的很遠。endprint