管理層次分明，工作舉重若輕

王海榮

企業管理層次分明，工作才能有條不紊，游刃有余，舉重若輕，事半功倍。

一、管理的層次性是一個很實際的管理問題

我們每一個管理者每天都面對許多工作，它們有的互相牽聯，有的互不相關；有的很重要，有的不太重要；有的急需處理，有的不太緊急；但哪一件事情都不能不做好。如何統籌安排好這些工作，是每一個管理者都不得不面臨的問題。

在實際工作中，我們常有這樣的體會：有時終日奔忙，忙得昏天黑地，事情卻似乎越辦越多，甚至越辦越糟；而一旦理出了頭緒，解決了主要問題，其他問題也就所向披靡，迎刃而解了。這時我們就會有一種雨后天晴，豁然開朗的感覺。

有一些干部堪稱好干部：他們事必躬親，沖鋒在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”。可還是按倒葫蘆浮起瓢，或是丟了西瓜撿芝麻，事情沒做好，挨了一身罵，還苦不堪言。 …… 這里就給我們管理者提出了一個“管理的層次性”的問題。

管理上沒有層次性，必然會打亂仗；管理上層次分明，工作中才能有條不紊，游刃有余，舉重若輕，事半功倍。

二、從兩方面看管理的層次性

所謂管理中的層次性，可以從辦事和用人兩方面來說。首先在辦事方面，管理者對自己主管的工作，既要通觀全盤，對大大小小的事情心中有數，能夠歷歷在目，如數家珍；更重要的是要理出其中的頭緒來，從中抓住主要的工作，把握住事情之間的聯系。正所謂重點就是綱，綱舉目張。作為管理者就必須懂得統籌安排，分清輕重緩急，做好人員分工，并且安排好各件工作之間、各個人員（部門）之間的先后次序和相互銜接，不時地注意其進度，監督其質量，檢查其結果。而對那些地位重要、影響重大的工作，就可能要親自動手，慎之又慎、精益求精地做好。

其次在用人方面，同樣要講究管理的層次性。其實，做事方面的層次性和用人方面的層次性是緊密相連的。在工作上不分主次、不分輕重緩急，在用人上也必定表現為沒有層次感。例如，有些管理者在機構設置上求多求全，部門與部門之間一概并列，沒有主從，片面講究“在領導眼里一概平等”，就反映了一種什么都要親手抓，分不清主次的心理。再如，在用人上一味追求平衡，沒有層次，沒有重點，片面強調一視同仁，“撒胡椒面”。優秀者不敢重賞，不敢重用；庸劣者不敢重罰，不敢重處。結果是前者心懷沮喪，后者無所鞭策，以表面上的平等造成了事實上更大的不平等，以犧牲優良、犧牲效率為代價來維持平等，迎合庸劣。

更為嚴重的是，有些管理者經常跨越一個又一個管理層次，在沒有必要的情況下也直接插手最基層，插手那些最瑣細、最無關緊要的事務。不分層次的指揮，不但不利于做好工作，更不利于培養人才。因為在這種指揮之下的干部，或者被弄得沒有自信心，或者被亂指揮搞得無所適從，或者沒有機會發揮和鍛煉才干，或者整天忙于迎合領導，或者整天忙于應付瑣事，顯然都不利于干部的成長。

三、企業管理也要講究“人治”與“法治”相結合

管理者對于自己管理的部門，自上任之初就要有心摸索其基本的工作內容、工作要求、工作規律，逐漸建立起本部門的規章制度、崗位職責、操作規范和操作程序，甚至要制定一系列的工作表格，從而建立起“法治秩序”；在此基礎上，著力培養和訓練下屬的工作能力，特別是按照上述制度、規定、規范、程序、表格操作的能力。這樣，一般的、大量的、程序化的、不太重要的工作就被屬下們“搞定了”；整個部門的日常工作就會象一部自動機器一樣運轉，不需要管理者時時、事事“緊盯不放”。管理者當然也就能夠超脫出來，考慮和處理那些特殊的、少量的、非常規性的、比較重要的問題，實行比較高質量的“人治”了。

對于下屬部門的工作，開始領導者要多加干預，實行“人治”，促其早日走上正軌，這不但是允許的，而且是必須的；而一旦規章制度建立健全起來，干部班子配備妥當，工作上了軌道，上級領導就應逐漸地從直接管理中超脫出來，實行間接管理。常規性工作，交付下級負責人在制度和規章允許的范圍內自主地、創造性地辦理，實現以“法治”為主。上級領導者的直接干預并不是不再允許出現，它至少在以下三種情況下還是必要的：一，上級的意圖無法通過正常的管理層次得到有效貫徹時；二，出現下級負責人難以處理的新鮮情況、突發事件時；三，涉及到該部門與其他部門之間的協調時。但即使是在這種情況下，還是要注意盡快恢復“法治”秩序，盡快從直接干預中退出，“還政于民”。在一般情況下，上級領導還是應該充分尊重下級負責人的權限，讓他們能心情舒暢地、積極地、創造性地搞好工作。

企業如發展、成長到一定階段，單靠一兩個管理精英是無法完成全部管理工作的。必要的制度會減少重復決策，增進管理效率，激勵士氣，避免朝令夕改的最好選擇。故僅有多種制度是稱不上進行了制度化管理，而經驗式管理與科學式管理的根本區別就是是否實施了制度化管理。

四、掌握好管理層次性的“度”

講究管理中的層次性，并不僅僅是大企業、高層領導的事，在小企業、中低層干部那里也有不同程度的必要。但主要是大企業的高中層管理人員，特別是那些剛剛度過草創期、從小型成長為大中型的企業的高中層管理人員要重視這個問題。因為這種企業的高中層管理人員往往在思想上還沒有完全適應企業的轉型，在工作上還時常保持原先的不分層次、事事親力親為的傳統。除了在觀念上要有所轉變外，還要在制度上進行一些變革，比如，要建立起領導干部分工負責制，管理干部分層決策、管理制，系統的規章制度、工作程序、崗位職責等等。

但是要注意的是，任何事情都不可講究過分，特別是中小企業，或者是中低層的干部，如果講究管理中的層次性過了度，就成了擺譜、擺架子、等級森嚴、高高在上、官僚主義、浪費資源了。

總之，呈現在管理者頭腦中的管理圖象，不應該是一張平面圖，而應是一幅三維立體動畫，是一幅活生生的、立體的、錯落有致、層次分明的動態畫面。這樣去看待和從事管理的管理者，必定會感到，原來管理中也會有輕松和愉悅。