新經濟時代知識員工的管理策略

孫彥彪

當今世界，新經濟迅猛的發展，信息化速度加快，世界面臨信息化，全球化的兩打趨勢。隨著信息技術的發展個經濟的全球化運作，企業競爭環境變化的強調和頻度，企業間競爭的激烈程度在不斷增強，而企業要在激烈的市場競爭中生存和發展必須基于知識.技術及組織的不斷變革與創新，因此知識員工將在企業中發揮越來越重要的作用。知識員工指的是那些掌握和運用符號和概念.利用知識或信息工作的人，也就是指具有知識資本產權并以知識為體裁進行價值增值，而且用腦子所創作的價值高于其體力所創造的價值的人。

一、我國企業對知識員工的管理存在的問題

面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時的面臨國內同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰，能否盡快培養和建設一支適應競爭需要數量充分質量保證的知識員工隊伍，關系到我國企業的生存和發展。但目前我國企業對知識員工管理還存在很多問題。

1.當前的人力資源管理體系不利于知識員工作用的發揮

當前，我國很多企業人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人。”企業人力資源管理部門往往只承擔了員工招聘，人員調配.業績考核.薪酬核發.人事培訓.建設員工資料等日常性工資，他們忽略了對“人”的研究和開發，同時沒有能力去研究和建立與企業發展戰略相適應的人力資源管理機制，這導致企業的人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利于調動知識員工的積極性，這種只看到眼前的被動式管理，滯后于企業整體發展步伐。

2.缺乏科學、高效評估和激勵制度

很多企業仍然沿用傳統的以經驗判斷為主的考核評估手段，不科學的分配方式和簡單的物質激勵手段。不少企業在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質業績和潛能的評測和分析。不少企業的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完整的機制來調動和激發知識員工的工作積極性和對企業的歸屬感。

3.人力資源管理上投入不做和資源浪費并存

雖然不少企業深刻認識到人力資源尤其知識員工的重要性，但實際中存在不少企業本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時寶貴的資源沒有用在對知識員工的激勵方面，而且浪費在日常的平均主義的人事管理上。

二、知識員工個性和特點

我國的企業之所以在知識員工的管理上存在很大的不足，歸根結底就是對知識員工特點認識不夠。比德魯克說：“知識員工不能被有效管理，除非他們的組織任何人都知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必須充分了解掌握知識員工的特點。

1 .知識員工擁有很高的專業技能和持續的學習能力

知識員工往往受過良好的，系統的專業教育，擁有高學歷。掌握一定的專業知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質，豐富的知識，開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態的，他們有著更新知識的強烈愿望以及出色的學習能力。正如著名管理學家庫伯所說：“知識員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。在不斷變化的環境中持續學習的能力才是知識員工最根本的優勢。

2.知識員工對企業的忠誠度較低，具有強烈的流動愿望

知識員工的自我意識很強，他們獻身于自己所從事的事業和職業而不是所服務的企業。即使知識員工離開特定企業，他們也可以憑借自己的出色的專業知識和技能，獲得聘用或者自己創業，重視實現自己的價值。所以他們具有強烈的流動愿望，這對企業提出了嚴峻的挑戰。實際上，適當的人才流動對企業是有利的，因為可以適當增強其它員工的壓力和開拓意識。但是，知識員工離職畢竟是人才流失，所以企業應加強員工流失風險管理，增強知識員工的忠誠度。

3.知識員工具有很強的創新能力和戰略思維能力

創新能力是知識員工最重要的特征，正是他們的創新能力，可以為企業創造一般人根本無法相比較的價值。知識員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環境條件中發揮個人的資質和靈感。應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步和科技的發展，不斷使產品和服務更新，為企業創造巨大的價值。由于知識員工在企業發展過程中的關鍵作用，所以要具有一定的戰略思維能力，才能在紛繁復雜的市場環境中，發現真相，同時使他們的創新成果為實踐所接受。

4.知識員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以具體衡量

知識員工的業績和價值評價是復雜而不確定的。他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間，辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關性，知識員工的內部組合與分流，成效分析等等，都對企業傳統的考核提出了挑戰。

三、知識員工的管理策略

1.信任員工，充分授權，提高知識員工的參與感和責任感

對知識員工的充分授權要求建立相應的組織結構。這種組織結構，一是上級管理者要有一定的超脫性，使經營管理權充分授予下級，讓其充分自治；二是使下級轉變為領導者，賦予他們領導職責。傳統的組織形式只能容納一個領導，在其專門業務領域內成為超過上級水平的領導者；三是擴大非上級干預的業務流程；增大知識含量，讓他們按照任務要求，自行制定解決方案，處理實施中出現的問題。

2.充分尊重知識員工的個性，建立學習型的個人和組織

具有創造性潛能的優秀員工往往有著強烈的個性，或者說，優秀員工的創造性往往蘊含著與其獨特鮮明的個性中。而充滿個性魅力的知識員工是企業最完美的資本，是企業創新發展的源泉。要吸引個性化的知識員工，除了尊重他們的個性，更重要的是增強企業自身的魅力。企業和知識員工共同建立學習型的組織和個人是一個很有效的方法。造就學習型的組織和個人不僅有利于企業強化核心競爭力，而且決定了知識創造、傳播和應用的效果，并且對提升知識員工的素質和能力起了積極作用，因此企業對知識員工的吸引力大增。

3.對知識員工實行分散化的管理方式和有人性味的管理措施

著名管理學家彼得·德魯克在深刻指出，人從內心深處是反映被“管理”的。這一觀點尤其作用于知識員工。對于知識員工而言，監督是一座特殊的地獄。他們在各種復雜的規章制度束縛和“監工頭”的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。

一個稱職的管理者應該知道怎樣引導知識員工的發展。諸如通過具體事例引導他們仔細思考擅長什么，看重什么。如何學習和追求發展。這種自我認識對知識員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。因此，德魯克建議，應當“引導”知識員工，而不是“管理”他們。

4.企業必須確定全面的薪酬分配制度，充分激勵知識員工

對知識員工來說，令人滿意的薪酬并不單純意味著足額的吸入，還包括許多金錢以外的內容。正如財富所分析的，一旦人們在物質滿足上達到一定程度，他們關心更多的就是自我實現和滿意的工作環境。

所以，企業必須實現一種全面的薪酬戰略，即企業付給知識員工的薪酬分為外在和內在兩部分。外在報酬主要為知識員工提供的可量化的貨幣性價值。比如基本的工資，獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司的股票、購買獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其它貨幣性支出，比如住房津貼，俱樂部會員資格。公司配車等等。內在報酬則指貨幣性質的名類激勵因素。比如工作滿意度，為完成工作而提供名種便利工具，培訓的機會，吸引人的公司文化，良好的人際關系，相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰，謝意等。外在薪酬和內在薪酬必須緊密結合，相互配合，構成完整的薪酬體系。這樣才能更好地滿足知識員工的全面需求，真正留住人才。■