構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為核心的石油企業(yè)經(jīng)營管理體系

劉瑋

摘要：在國際油價(jià)持續(xù)下跌，石油企業(yè)成本控制難度增大的情況下，中石化上游企業(yè)要想與國際石油大公司的低成本高質(zhì)量的石油及產(chǎn)品相抗衡，就必須在機(jī)制、制度上有所創(chuàng)新，必須在管理上有所突破。這就要求企業(yè)必須在經(jīng)營管理上以財(cái)務(wù)管理為核心，將資本經(jīng)營作為主要工作之一，強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體系，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，真正提高企業(yè)自身的競爭力。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；經(jīng)營管理體系

一、構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為核心的石油企業(yè)經(jīng)營管理體系

（一）財(cái)務(wù)管理在經(jīng)營管理體系中居于核心地位

國際油價(jià)持續(xù)下跌，石油企業(yè)成本控制難度增大，高成本使油田發(fā)展面臨著很大困境，中石化油田企業(yè)如果以生產(chǎn)為中心，與國際石油大公司的低成本高質(zhì)量的石油及產(chǎn)品難以抗衡，油田企業(yè)將陷入困境。

中石化上游企業(yè)必須在機(jī)制、制度上有所創(chuàng)新，必須在管理上有所突破，必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐载?cái)務(wù)為核心，真正提高企業(yè)自身的競爭力，才能與國際上其他石油大公司相抗衡。這一根本性的轉(zhuǎn)變必然導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)管理模式的變革，即以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成果的最大化和財(cái)務(wù)狀況的最優(yōu)化作為中石化企業(yè)管理的主要目標(biāo)，這決定了財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位。

（二）建立健全以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理體系

市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要確保利潤最大化，必須確立財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中的核心地位，發(fā)揮財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、計(jì)劃等各方面的作用，這是財(cái)務(wù)工作的性質(zhì)和特點(diǎn)所決定的。企業(yè)以財(cái)務(wù)為核心，控制了資金、成本、利潤，就抓住了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面。

財(cái)務(wù)管理是以會(huì)計(jì)信息為基礎(chǔ)的。會(huì)計(jì)核算為財(cái)務(wù)管理服務(wù)，會(huì)計(jì)核算的質(zhì)量如何將很大程度地影響財(cái)務(wù)管理的準(zhǔn)確性，影響企業(yè)決策的正確性。因此，建立健全以財(cái)務(wù)管理為核心的經(jīng)營管理體系，應(yīng)該在會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，集中會(huì)計(jì)核算，為財(cái)務(wù)管理和企業(yè)決策奠定良好的基礎(chǔ)。

二、以財(cái)務(wù)管理為核心實(shí)現(xiàn)油田經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變

（一）以財(cái)務(wù)為核心實(shí)現(xiàn)從注重生產(chǎn)向注重經(jīng)營轉(zhuǎn)變

油田生產(chǎn)管理就是針對油藏經(jīng)營管理的特點(diǎn)，結(jié)合油田開發(fā)工作的需要，實(shí)施以提高采收率為目的的一系列油藏管理活動(dòng)，包括制定目標(biāo)、制定方案、實(shí)施方案、監(jiān)控和評價(jià)方案等步驟。

以財(cái)務(wù)為核心從注重生產(chǎn)向注重經(jīng)營轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)是將油田生產(chǎn)開發(fā)指標(biāo)和財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)有機(jī)結(jié)合，進(jìn)行投入產(chǎn)出比分析、保本點(diǎn)分析、邊際利潤分析和生產(chǎn)單耗分析，使油田管理從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。

（二）以財(cái)務(wù)為核心實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變

油田生產(chǎn)管理最終要體現(xiàn)到價(jià)值上，價(jià)值管理的終極目標(biāo)是為股東創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。作為衡量價(jià)值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評價(jià)指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量等，這些價(jià)值管理指標(biāo)不僅彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的短期化傾向，而且為企業(yè)融資與再融資創(chuàng)造了良好的籌資環(huán)境，有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

追求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)價(jià)值管理的重要特征，這一特征包含著長期性和未來性兩個(gè)方面的含義。可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值管理意味著企業(yè)在未來可預(yù)見的時(shí)期內(nèi)，有望獲得足以補(bǔ)償各項(xiàng)成本的、穩(wěn)定增長的現(xiàn)金流量，從而使股東實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

目前，油田已進(jìn)入高含水、高采出程度的開發(fā)階段，已探明的剩余經(jīng)濟(jì)可采儲(chǔ)量非常有限。企業(yè)獲得足以補(bǔ)償各項(xiàng)成本的、穩(wěn)定增長的現(xiàn)金流量非常困難。以財(cái)務(wù)管理為核心從生產(chǎn)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變是油田可持續(xù)發(fā)展的要求，沒有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，股東價(jià)值最大化便無從談起。

（三）以財(cái)務(wù)為核心實(shí)現(xiàn)以生產(chǎn)為中心向以效益為中心轉(zhuǎn)變

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)和生命線。企業(yè)要發(fā)展，以最小的投入獲得最大的效益，才能在市場競爭中不被淘汰。提高經(jīng)濟(jì)效益，才能增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力和生存能力。以經(jīng)濟(jì)效益為中心，才能充分利用有限的資源創(chuàng)造更多的社會(huì)財(cái)富。

油田在經(jīng)營理念、創(chuàng)新能力、管理水平、隊(duì)伍素質(zhì)、效率效益、品牌價(jià)值等方面，與國際上的石油公司相比還存在較大差距，各項(xiàng)成本費(fèi)用繼續(xù)剛性增長，穩(wěn)定并提高投資回報(bào)的壓力越來越大。實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)、資本的保值、增值，就必須牢固樹立以經(jīng)濟(jì)效益為中心的經(jīng)營理念，實(shí)現(xiàn)投資規(guī)模適度，投入產(chǎn)出比高，長期效益與近期效益、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益有機(jī)統(tǒng)一。

三、建立以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)價(jià)值管理體系

以財(cái)務(wù)管理為核心就是以價(jià)值為核心，建立以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)價(jià)值管理體系，包括預(yù)算、分析、考核體系，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，要結(jié)合自身實(shí)際情況，通過石油石化企業(yè)價(jià)值鏈體系分析，集中企業(yè)資源重點(diǎn)發(fā)展具有一定優(yōu)勢的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，并放棄一些劣勢環(huán)節(jié)，使其成為企業(yè)的核心競爭力。在以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)價(jià)值管理體系中，實(shí)施全面預(yù)算管理尤為重要。

（一）全面實(shí)施預(yù)算管理，提高油田整體的管理效率和效益。

全面預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)所實(shí)施的協(xié)調(diào)與控制的方案，是進(jìn)行優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略工具。全面預(yù)算管理現(xiàn)已成為油田日常經(jīng)營管理的重要手段，業(yè)務(wù)上逐步由單純的財(cái)務(wù)預(yù)算向經(jīng)營管理預(yù)算轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全面覆蓋。通過預(yù)算將企業(yè)各職能部門的管理工作和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)貫穿起來，從而提高企業(yè)整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

（二）建立預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控分析機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全員成本動(dòng)態(tài)管理。

建立以事前、事中、事后一體化預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控分析機(jī)制。主要包括：推行重點(diǎn)項(xiàng)目專項(xiàng)考核，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，狠抓預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核、獎(jiǎng)懲的銜接，細(xì)化深化完善閉環(huán)管理，提升預(yù)算組織運(yùn)作水平，通過經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，及時(shí)掌控生產(chǎn)經(jīng)營情況。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，不僅要將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算、絕對值比較，而且要對預(yù)算差異進(jìn)行定量分析，確定預(yù)算差異產(chǎn)生的直接原因，明確責(zé)任主體，形成良性循環(huán)。借助預(yù)算管理信息系統(tǒng)，建立預(yù)警監(jiān)控分析機(jī)制，通過滾動(dòng)預(yù)算管理，消除不利因素對預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響，全面實(shí)現(xiàn)全員成本動(dòng)態(tài)管理。

（三）加大預(yù)算執(zhí)行情況的考核，有效進(jìn)行績效管理。

通過對預(yù)算執(zhí)行情況的考核，充分傳遞壓力，有助于企業(yè)各部門和全體員工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工參與單位生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益起著很大的作用。endprint